由人大商學(xué)院EDP中心和中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合主辦的成長中國2009人力資源發(fā)展論壇于2009年6月17日、6月24日和7月22日先后在石家莊、大連和天津成功舉辦，贏得了六百多位企業(yè)人力資源管理負(fù)責(zé)人的積極參與和高度認(rèn)可。以下為新奧集團(tuán)首席人力資源總監(jiān)郭偉的精彩演講：

今天要談的是經(jīng)濟(jì)危機(jī)下HR的“招”術(shù)。那么我們不妨先來搞清經(jīng)濟(jì)危機(jī)怎么回事。近日，有官方聲音說經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)過去，并輔以各種證據(jù)。比如，國家統(tǒng)計(jì)局和中國物流與采購聯(lián)合會(huì)聯(lián)合調(diào)查的PMI(采購經(jīng)理人指數(shù))顯示，自去年12月份以來，該指數(shù)連續(xù)四個(gè)月回升，一舉越過了50點(diǎn)，這意味著中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在回暖。今年6月，投資大師喬治?索羅斯(George Soros)在復(fù)旦大學(xué)就全球金融危機(jī)演講時(shí)表示，中國已經(jīng)走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)，經(jīng)濟(jì)正在恢復(fù)，而且速度比其他國家快。

所有這些聲音，給了我這樣一種感覺：經(jīng)濟(jì)危機(jī)是過眼煙云，沒有留下任何影響。而事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給我們帶來的影響是深刻而巨大的。去年的12月份我到廣東參加一個(gè)活動(dòng)，當(dāng)時(shí)主辦方給了我一個(gè)真實(shí)的數(shù)據(jù)：一個(gè)月內(nèi)有上萬家企業(yè)在倒閉。這樣的情況，對我們的業(yè)務(wù)也造成了很大的沖擊，原來我們預(yù)計(jì)在東莞的銷售收入大概會(huì)上億，但隨著工業(yè)、企業(yè)的倒閉和撤資，用汽量銳減，去年底到今年初，我們的月銷售量和去年同期相比幾乎減半。

所謂危機(jī)，必然是有“危”也有“機(jī)”，經(jīng)濟(jì)危機(jī)未嘗不是一種機(jī)會(huì)。大到國家，如果沒有經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來，中國制造向中國創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)調(diào)整無從談起。小到企業(yè)，借著經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一外部推動(dòng)力量，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部變革。內(nèi)部管理變革沒有外在的壓迫是很難成功的。

當(dāng)然，還有另外一些聲音，國務(wù)院發(fā)展研究中心的研究人員表示，國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)未必可靠，但一個(gè)核心的觀點(diǎn)是，由于國家的力量和支撐，中國的金融體系沒有亂。我們究竟是短期反彈還是到底的攀升，現(xiàn)在都沒有絕對的判斷。經(jīng)濟(jì)學(xué)家都是事后諸葛亮。

不管怎么說，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給我們所在的企業(yè)都帶來很大的影響。美國比中國受影響大，南方比北方受影響大。今年四月份去美國時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有的人都在談經(jīng)濟(jì)危機(jī)，所有的商場都在打折，盡管中國沒有受到太大的影響，但危機(jī)就在我們身邊，我們應(yīng)該以一種什么樣態(tài)度去對待危機(jī)、以一種怎樣的危機(jī)心態(tài)去看待人力資源管理呢？

企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有何高招？大部分企業(yè)的選擇無外乎降薪或是裁員。降薪還是裁員？去年以來每個(gè)HR都被問過這樣一個(gè)問題。08年，全球裁員無數(shù)，降薪頻仍，許多被裁的或者被降薪的員工采取了一些極端的行為。人力資源管理者作為裁員和降薪的操刀者，成為這些極端行為攻擊的對象。在壓力之下，我們是否有其他的選擇呢？這里有三個(gè)觀點(diǎn)與大家分享。

第一，中國和美國是有文化差異的。美國的商業(yè)文化已經(jīng)相當(dāng)?shù)某墒欤谶@樣一種文化之下，所有的人都能夠接受和理解，在公司不景氣的情況下另謀高就；但是中國人不行，中國人喜歡鐵飯碗，希望把自己牢牢地拴在一個(gè)單位中。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，去年很多中國企業(yè)紛紛表態(tài)，說自己企業(yè)不降薪、不裁員，說企業(yè)會(huì)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。但這是真心的嗎？我認(rèn)為，一半是真心，一半是假話。真心就是因?yàn)槲覀冋娴牟桓业米锶?，因?yàn)檫@樣對企業(yè)是很危險(xiǎn)的。由此看來，在中國文化下，HR要傳達(dá)這樣的信息：員工眾志成城、共渡難關(guān)。去年我們公司做的一個(gè)員工調(diào)查顯示，很多員工對今年不調(diào)薪都可以接受。

第二，企業(yè)要想清楚降薪或裁員目的是什么。在西方企業(yè)的運(yùn)行過程中，如果遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，首先采取的是業(yè)務(wù)收縮和調(diào)整，進(jìn)而會(huì)帶來裁員。比如，UT斯達(dá)康宣布裁減一半的員工，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)上發(fā)生了變化。而如果業(yè)務(wù)沒有發(fā)生變化，僅僅壓縮成本，這就不再是人力資源需要考慮的問題了。那么，其替代的策略可以是，充分發(fā)揮企業(yè)的潛力，通過創(chuàng)新和優(yōu)化達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。由此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，將弱點(diǎn)轉(zhuǎn)換成優(yōu)勢。通過管理創(chuàng)新和優(yōu)化壓縮成本空間很大，簡言之就是發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)。很多人力資源管理者在參與業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，在中國一些具有10%、5%利潤率的行業(yè)，企業(yè)是不會(huì)去投資的，因?yàn)槔麧櫬矢哌_(dá)百分之十幾、二十幾、三十幾的行業(yè)比比皆是，大家不屑于做低利潤、成本的行業(yè)，這也是中國企業(yè)一窩蜂的去做一件事情的原因。對于一個(gè)企業(yè)來說，也是如此，我們原來都是把精力放在運(yùn)營上，內(nèi)部的管理極為松懈，但其實(shí)通過優(yōu)化管理，能夠壓縮的成本也非常之大。

新奧集團(tuán)在2001年做第一個(gè)咨詢項(xiàng)目就花了200多萬，當(dāng)時(shí)很多管理人員不理解。他們問老板說：“這兩百萬值得嗎？”老板說，管理咨詢的效果可能一時(shí)發(fā)揮不出來，很多人員也不知道今年要推出哪些管理措施，但花200萬做咨詢項(xiàng)目體現(xiàn)出我對管理的重視，進(jìn)而引起員工的重視，僅是畏懼之心節(jié)省下來的成本也不止兩百萬。這說明，在管理上，中國企業(yè)可創(chuàng)造利潤的空間是非常大的。

第三，越在危機(jī)時(shí)刻，越要提高自己的核心能力。假設(shè)現(xiàn)在大學(xué)招生全部開始壓縮，放嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)生將會(huì)如何應(yīng)對？顯然，他們會(huì)希望突出自己的優(yōu)勢，打造自己的核心能力。

以通用汽車破產(chǎn)為例，表面上是由于高待遇和高福利