產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)有生命周期，行業(yè)也有生命周期，而光伏行業(yè)的生命周期應(yīng)該才剛剛開始。

10月29日，十八屆五中全會公報公布，為未來十三五的國民經(jīng)濟(jì)定調(diào)，加大了綠色能源和環(huán)保方面的論述篇幅，未來五年，光伏發(fā)電、云計算與產(chǎn)業(yè)結(jié)合方面將迎來發(fā)展良機(jī)，其前景和價值不可估量。我們應(yīng)該慶幸同時也非常自豪從事光伏行業(yè)，這個行業(yè)為綠色環(huán)保做出貢獻(xiàn)，同時深深影響了人類利用能源的生活方式，在這樣的時代，我們不應(yīng)該辜負(fù)這個行業(yè)對我們的期待。

我們中興昆騰的愿景就是“崇尚綠色能源，讓光伏產(chǎn)業(yè)惠及民生“，為了實現(xiàn)這個愿景，我們應(yīng)該全身心的投入這個事業(yè)，傾盡畢生精力，為之奮斗不息，而不僅僅是賣一兩款產(chǎn)品這么簡單。

任何一個產(chǎn)業(yè)，有輸家，也有贏家，更多的是玩家。為什么大家都要爭做贏家呢？因為“贏家通吃”：贏家訂立規(guī)則、贏家攫取超額利潤、贏家掌控行業(yè)命脈……贏家的好處太多，所以都在拼命做贏家。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，“贏家通吃”的法則更殘酷，有人把它總結(jié)為“只有第一，沒有第二”，剩下來的，都像BAT這樣的企業(yè)，BAT已經(jīng)把觸角伸向了互聯(lián)網(wǎng)的各個角落，用他們自己的話說就是打造“生態(tài)系統(tǒng)”。別人吃肉你喝湯，現(xiàn)實就是這么殘酷。

曾經(jīng)有一個論斷，說如果一個行業(yè)的前3名占有60%的市場份額，這個行業(yè)的集中度就非常高了，后來者基本上沒有進(jìn)入的機(jī)會，除非你有顛覆性的做法，如果還是按照行業(yè)龍頭們既定好的規(guī)則往下走，必然死路一條。這個論斷是不是適用于所有行業(yè)？還有待檢驗。但是，我們不要忽視市場的一個周期性現(xiàn)象，即那只“看不見的手”：一個新行業(yè)或者一個新產(chǎn)品，開始只有極少數(shù)人吃螃蟹，漸漸的有一部分人去做，并且有少數(shù)成功了，這時候便引起了很多人的注意，大家都認(rèn)為有利可圖，都想分一杯羹，于是快馬加鞭一窩蜂的上，從開始的幾十家迅速增加到幾百、幾千甚至幾萬家，這樣一來就會導(dǎo)致行業(yè)產(chǎn)能過剩，為爭奪有限的客戶資源，相互打價格戰(zhàn)，形成一片紅海，支撐不下去的，要么破產(chǎn)，要么并購重組，最后剩下來的，就那么幾個屈指可數(shù)的巨頭。這時候，在新的市場領(lǐng)域，又開始了新一輪的洗牌，重復(fù)著類似的輪回故事，所謂歷史總是驚人的相似，不在輪回中生存，就在輪回中涅槃！

當(dāng)然，在固有的格局之下，是不是真的沒有機(jī)會？歷史雖然驚人的相似，但是絕不會簡單的重復(fù)。只要具備了天時地利人和，周期律是可以破解的。在功能機(jī)時代，諾基亞稱霸全球，到了智能機(jī)時代，它卻幾乎銷聲匿跡，成為巨頭倒下的代名詞。有人說，淘汰你的，不是競爭對手，而是時代。當(dāng)新的機(jī)會來臨之后，新的巨頭必將取代舊的巨頭。

不管行業(yè)集中度有多高，在機(jī)會面前，我們都是平等的。達(dá)爾文說過：“生物界最后活下來，往往不是最大的，也不是最強(qiáng)的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的”。這一條同樣適用于市場規(guī)律，行業(yè)總是不斷演化和進(jìn)化。做企業(yè)永遠(yuǎn)沒有終點，成功都是暫時的，因為你不過贏下了一系列淘汰賽中的一站而已。不管現(xiàn)在誰多么牛逼，誰都不敢說能成為最后的勝者、最后的贏家。就連如日中天的華為，也曾經(jīng)發(fā)出過這樣一句論斷：華為最終是要失敗的。這不是危言聳聽，而是一個哲學(xué)論斷，企業(yè)既然有生命周期，即便最終不直接死亡，也會轉(zhuǎn)化成另一種形式的存在，這符合能量守恒定律。有人說任正非是哲學(xué)家，不無道理。

市場環(huán)境就是這樣，光伏產(chǎn)業(yè)也逃脫不了這個周期律。中興昆騰始終在思考：在變幻莫測的市場環(huán)境里，我們?nèi)绾纬蔀橄乱徽沮A家？

第一、定位——找到自己的“菜地”。有人說，選擇比努力重要，說的其實就是要有一個準(zhǔn)確的定位。這個定位要滿足以下幾點：

一、有巨大的市場想象空間。這個市場巨有龐大的用戶群基礎(chǔ)，能夠迅速做大，能夠講出好故事，有做大規(guī)模的前提。

二、有獨特的商業(yè)模式。采取什么樣的商業(yè)模式，有沒有區(qū)分于行業(yè)其他人的模式和手段，也是競爭力的體現(xiàn)。

三、有自身的立足之地。能夠在大眾市場上找到自己的細(xì)分市場，有清晰的目標(biāo)客戶，同時自己有能力去做，而別人又很難做好的，再好的定位，自身沒有核心資源能力也是做不成的。先在這個細(xì)分市場上做精做專，甚至做到全球第一。

第二、聚焦——將爆發(fā)力、持久力和執(zhí)行力有效的結(jié)合。任何大公司都是從小公司發(fā)展壯大的，都是從不起眼的市場或產(chǎn)品做起的。沒有聚焦就無法做成差異化，只有對準(zhǔn)針尖那么大的地方。才能有爆發(fā)力，有爆發(fā)力，才能有速度，讓別人追不上，快速反應(yīng)、快速進(jìn)入、快速推進(jìn)。市場不僅是大魚吃慢魚，也是快魚吃慢魚，先單點突破，后多點開花，從做市場到做產(chǎn)品，都是這樣。持久力既是實力的體現(xiàn)、也是抗風(fēng)險能力的體現(xiàn)，如何穩(wěn)健化可持續(xù)經(jīng)營，追求長期效益，是我們需要解決的問題，否則就走不遠(yuǎn)。寧愿每天都有一個面包，也比今天有很多面包明天卻什么都沒有強(qiáng)。執(zhí)行力拼的是三軍用命、上下一心、執(zhí)行到位。沒有執(zhí)行力就沒有競爭力，前面所說的一切都是白塔。而爆發(fā)力、持久力和執(zhí)行力不僅考驗經(jīng)營管理團(tuán)隊的智慧和能力，也是全體員工是否從內(nèi)心和行動上保持一致的關(guān)鍵。

第三、借力——合縱連橫成大事。借助外部資金和社會資源做強(qiáng)做大，成為上市“公眾公司”，這是應(yīng)有之意。首先，要贏得資本青睞，就得做好第一項和第二項，沒有好的定位和經(jīng)營團(tuán)隊，別人是不會投錢的；其次，要給別人創(chuàng)造價值，所以我們的使命就是“開發(fā)清潔能源價值，成就合作伙伴”，這就要求給合作伙伴帶來利益和好處。

只要我們刷新思維，就能看到一個新世界，占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點，只要我們敏行擔(dān)當(dāng)、上下一心、艱苦奮斗，就能夠成為下一站贏家！