6月20日，晶科能源榮獲“中國財經峰會”暨“致敬中國夢2013品牌盛典” “2013最佳企業(yè)品牌形象”獎，獲此殊榮的還有施耐德、戴爾、通用（中國）等著名企業(yè)。

　　晶科能源憑借其創(chuàng)新的品牌形象，穩(wěn)健的運營績效，獨特的商業(yè)模式，和“改變能源結構，承擔未來責任”的品牌愿景，在眾多國內外參選品牌中脫穎而出，成為唯一一家獲此殊榮的光伏品牌。

　　哀鴻遍野中，逆市上揚的晶科如何演繹了在光伏產業(yè)抵御誘惑、控制欲望、增強綜合競爭力的故事？晶科成立以來，公司決策有著怎樣的浙商特有的思維邏輯？

　　越來越多的研究者趨向認同這樣一個觀點：位于中國東南沿海的浙江商人是當今中國最具活力也是最會賺錢的人群。勤奮務實的創(chuàng)業(yè)精神、勇于開拓的開放精神、敢于自我糾正的包容精神、捕捉市場優(yōu)勢的思變精神和恪守承諾的誠信精神便是譽滿天下的浙商精神。

　　身為浙江人的陳康平，或許有著浙商天生的創(chuàng)業(yè)激情，浙江口音、言談有條不紊，“晶科能源發(fā)展確實快，但我們的目標絕對不是去做暴富的行業(yè)獵金者。光伏組件的使用壽命是25年，只有恒心者，才會去著力耕耘品質，經營好品牌。”陳康平說。陳康平是晶科能源的三位創(chuàng)始人之一，創(chuàng)業(yè)前，陳康平是一位成功的職業(yè)經理人，1991年畢業(yè)后即進入蘇泊爾，從成本會計一直奮斗到CFO，進入核心決策圈。

　　陳康平說，在蘇泊爾十余年職業(yè)經理人的歷練，使他對于公司各成長階段的核心問題了然于胸，“公司每走一步，人才、財務、市場戰(zhàn)略的分寸拿捏很重要，比如，創(chuàng)業(yè)初期高速成長階段，如何培育客戶群體，打造品牌，漸漸進入到穩(wěn)定成長階段，又應當如何創(chuàng)新管理模式，構建全球市場？戰(zhàn)略調整需要應時而動。”

　　2006年，陳康平和李仙德(現(xiàn)為董事長)、李仙華(現(xiàn)為副總裁)兄弟合作，一起創(chuàng)辦了晶科能源，共同組成了堅固的“鐵三角”。陳康平形容三人組成團隊優(yōu)勢互補，“董事長李仙德熟悉行業(yè)，善于制定戰(zhàn)略，領導市場拓展和全球營銷。李仙華同時是技術專家，對于生產管理和品質控制非常專業(yè)，而我本人過去長期在蘇泊爾擔任核心高管，公司整體運營的經驗比較豐富。”陳康平提及，晶科除了三位創(chuàng)始人之外，沒有一個親戚朋友在公司任職，實行純粹的職業(yè)經理人管理體系。這在同行業(yè)甚至其他浙商群體中，都較為罕見。

　　2012年晶科雖然沒有擺脫虧損的命運，這一年晶科成本控制與技術能力逐漸走向業(yè)界領先，被認為是光伏行業(yè)中相對穩(wěn)健的企業(yè)。“適當?shù)牟攀呛玫?，不是發(fā)展越快就越好。”陳康平這樣跟記者說道。哀鴻遍野中，逆市上揚的晶科如何演繹了在光伏產業(yè)抵御誘惑、控制欲望、增強綜合競爭力的故事？晶科成立以來，公司決策有著怎樣的浙商特有的思維邏輯？

　　成長“邏輯”

　　風險控制 “不碰硅”

　　陳康平的風險意識來自于過去蘇泊爾的經歷。在蘇泊爾16年，他已經習慣了不跟風盲目擴張，而根據自己的定位和市場潛在的增長勻速發(fā)展。外界普遍認為，晶科的逆勢生存得益于過去“不碰硅”的選擇，沒有大的錯誤投資。當賽維、尚德這樣的光伏巨頭深陷多晶硅、薄膜電池投資泥沼時，沒有明顯投資負擔的晶科反而可以“輕裝上陣”。在“擁硅為王”的時代，許多光伏企業(yè)開始涉足硅料生產，內蒙古、新疆等地方政府頻頻伸出橄欖枝，勸說陳康平在當?shù)赝顿Y，且提供了極具誘惑力的條件。是否跟風投資多晶硅，陳康平和李仙德幾次權衡。晶科也曾一度計劃在新疆建硅料廠，但還是在前期規(guī)劃階段擱淺。