連續(xù)5年，英利集團(tuán)董事長苗連生一直忙“打仗”。

的背后，則是長期以來一些業(yè)界人士對于“英利模式”的質(zhì)疑甚至批評。英利的戰(zhàn)略和市場策略總有些特立獨行，被一些業(yè)內(nèi)人士視為“搗亂”。

從“垂直整合”到眾所周知的“6毛9”投標(biāo)事件，英利獲得“價格屠夫”的稱號（英利管理層婉轉(zhuǎn)稱“價格殺手”）；高調(diào)贊助世界杯和拜仁，大搞“足球公關(guān)”，被質(zhì)疑是“亂燒錢”；苗連生早晨6點站在總部大門口迎接員工上班的舉動也被視為“愛做秀”。凡此種種，面對各種質(zhì)疑，老苗習(xí)以為常，保持沉默。

從金融危機(jī)爆發(fā)后，英利接連發(fā)起阻擊、進(jìn)攻、攻堅“三大戰(zhàn)役”。從2010年6月的萬人誓師“百日大戰(zhàn)”，到2011年下半年，面對整個光伏產(chǎn)業(yè)滑向深淵而展開的“全面進(jìn)攻戰(zhàn)”，無論行情冷暖，“苗家軍”頻頻主動出擊。

行伍出身的“老苗”醉心于打造一支半軍事化的隊伍。特別在產(chǎn)業(yè)深度洗牌、企業(yè)艱難轉(zhuǎn)型的時期，他更希望英利的2.6萬員工有虎狼之氣，即使外部環(huán)境再惡劣都“熬得住、扛得起、執(zhí)行得徹底、出擊得兇猛”。

事實上，在經(jīng)歷了一輪夾雜著裁員、跑路、減產(chǎn)、停貸、倒閉、明星企業(yè)破產(chǎn)重組等諸多因子的慘烈洗牌之后，中國光伏產(chǎn)業(yè)的競爭格局已在悄然生變。

2012年，英利營收113.919億人民幣，凈虧損30.644億人民幣；其光伏組件出貨量提升43.2%增長至22.97GW。曾經(jīng)的“攪局者”由此超越尚德電力和First Solar，坐上了全球組件銷售冠軍的位置。曾數(shù)度在公開場合表示“別沖在最前面，做第二挺好”的苗連生，對此淡然回應(yīng)：“做自己的事情，吃自己的飯，今年你多一點兒，明年我多一點兒。26年了，都這么過來了，沒什么刻意比較的。”

相比排行榜的升降，老苗真正關(guān)注的問題有四點：增加出貨量的同時能否把成本控制做到極致；增加市場占有率的同時，市場的實際控制能力會有多強(qiáng)；品牌影響力是否在持續(xù)提升；能否在寒流中培養(yǎng)一支鐵打的隊伍，為春來時做儲備。

苗連生告訴記者，他經(jīng)常召集不同部門十幾個人，分析標(biāo)書和市場，核算指標(biāo)，講戰(zhàn)術(shù)，“今年很多項目我都和他們一起搞”。

穿越2012的沼澤地，苗連生的壓力絲毫未減，“每天早晨一睜開眼，就想生存問題”。