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在河北保定市北三環(huán)邊，穿過兩個門衛(wèi)看守的大門，便進入一家工廠。這家工廠內(nèi)，包括多晶硅、硅片、電池片、組件在內(nèi)的太陽能電池板產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)的產(chǎn)品，正源源不斷地被生產(chǎn)出來，再輸送到歐洲、美國、中國西北等地。
這座工廠的東家英利集團在剛剛過去的2012年中，光伏組件出貨量提升40%至2.2GW，成為全球光伏組件銷售冠軍。這個位置過去幾年一直由尚德電力和First Solar把持。更為難得的是，英利是在中國光伏業(yè)最艱難的2012年實現(xiàn)的。
2012年，美國對中國出口太陽能電池板征收31.14%至249.96%關(guān)稅。緊隨其后，歐洲也開始對中國光伏企業(yè)進行反傾銷調(diào)查。一度為全球最大硅片生產(chǎn)商的賽維在2012年年中遭遇債務(wù)危機，不得不靠政府出面擔保輸血營救，且大面積停產(chǎn)。中國光伏標桿企業(yè)尚德也深陷“GSF欺詐門”中，同樣面臨著嚴重的債務(wù)危機。
在這樣的環(huán)境下，英利幾乎成為光伏業(yè)內(nèi)唯一沒有減產(chǎn)裁員的企業(yè)，并且逆勢而上，成為全球組件銷售冠軍。
“英利是在全產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上實現(xiàn)全球發(fā)貨量第一，在這么大投資的基礎(chǔ)上實現(xiàn)是很不容易的。這奠定了銀行和整個資本市場對英利的信心。”英利CFO李宗煒告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
這家蟄伏多年的光伏制造商在幾年前一直以低調(diào)著稱，創(chuàng)始人苗連生也曾在不同場合表示過“做第二很好，不要沖到最前面”。然而在過去這一年中，英利越來越表現(xiàn)出領(lǐng)導者的姿態(tài)。在美國宣布對中國光伏產(chǎn)品進行立案后，英利曾組織尚德、天合、阿特斯召開發(fā)布會來表明立場，使得苗連生、施正榮、高紀凡、瞿曉鏵四位光伏大佬首次同堂相聚。
問鼎全球組件銷售冠軍后，英利依然伴隨著爭議。2012年英利前三季度凈虧損共達18億元。有人認為英利在虧損的情況下比拼出貨量是非理性做法。一位一線光伏組件制造商高管直言，“英利是以虧本在獲取國內(nèi)市場的份額”。
就跟2009年英利在國內(nèi)首個光伏電站特許權(quán)招標項目中報出0.69元/千瓦時的驚人低價后的反應(yīng)一樣，很多人無法理解英利不按常規(guī)出牌的打法。
苗連生也曾在內(nèi)部講話時坦言，雖然在2012年出貨量不小，但承受著風險和壓力，“也是非常危險的一步棋，也是在資金鏈能承受的情況下這么做”。今年57歲的苗連生有長達13年的軍旅生涯,并親身經(jīng)歷過戰(zhàn)火。從過去兩年的表現(xiàn)來看，這位接近耳順之年的退伍軍人、英利掌舵者選擇的仍是進攻而不是保守。
過冬
英利位于保定的工廠園區(qū)內(nèi)立了一顆高達三米的圣誕樹，樹上由彩色電線繞成“26”的字樣，意味著到2013年年初英利成立了26年。這26年中不只金融危機后的2009年，過去的2011年和2012年對英利也是艱難的兩年。
“日子都不好過，耗了兩年，各家的錢包都快見底了。”苗連生說。
歐債危機引發(fā)的銀行貸款緊縮，直接影響整個歐洲光伏市場。光伏制造企業(yè)的訂單量也迅速下降，加之價格的大幅下跌，尚德和天合選擇減產(chǎn)裁員來收縮規(guī)模。2012年第三季度尚德為減產(chǎn)和裁員花費800萬美元。2012年9月，天合董事長高紀凡公開宣布，裁掉200名管理員工。
英利幾乎是這兩年中唯一一家不減產(chǎn)不裁員的光伏制造企業(yè)。2012年11月，英利甚至招聘了2000名車間操作工。
這得益于英利在過去兩年中國市場訂單的補充。2012年四季度，中國市場銷售收入甚至占到英利整個銷售收入的40%。
在2011年之前，即便中國已經(jīng)成為全球最大的光伏組件制造基地，但幾乎所有的組件全部出口到海外，歐洲是最主要的市場。2011年發(fā)改委確立光伏上網(wǎng)電價后，中國市場才真正意義上拉開大幕。
英利銷售總公司中國區(qū)總經(jīng)理張哲介紹，早在2005到2008年間，英利已經(jīng)開始對國內(nèi)市場進行布局。在西藏、甘肅、上海、廣州、浙江、山東等地設(shè)立子公司和辦事處。
2009年，國內(nèi)第一個10MW敦煌光伏電站特許權(quán)招標項目中，英利和國投捆綁爆出0.69元/千瓦時的超低價，遠低于當時行業(yè)2至3元/千瓦時的平均發(fā)電成本。這個低價讓英利被同行認為是“攪局者”，但無疑此舉顯示出英利對于開啟國內(nèi)市場的真正決心。
最終敦煌特許權(quán)項目敲定的電價為1.09元/千瓦時，由中廣核和賽維百世德捆綁體中標。與此同時，國家能源局同意國投和英利再跟標1個10MW項目，也以1.09元/千瓦時的電價執(zhí)行。
隨后在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)了有意思的插曲。賽維因為特許權(quán)項目組件價格太低而反悔，拒絕給中廣核供貨，中廣核情急之下找到英利來供貨替代。“凡是我承諾的，一定要做。哪怕國際價格高達17元/瓦，國內(nèi)只有10元我也做。”張哲說。
于是位于敦煌國道215線公路南北兩側(cè)的兩個光伏電站，用的都是英利的組件。經(jīng)此一役，英利在相關(guān)政府部門和發(fā)電集團中都樹立下來良好口碑。
2011年光伏上網(wǎng)電價確定后，西北開始如火如荼地開建光伏電站時，英利成為最大的贏家。當年在青海格爾木最大的黃河上游水電公司投資運營的200MW電站項目中，110MW的組件都由英利提供。
英利在西北的銷售早與黃河上游水電公司有過接觸，等到2011年年中上網(wǎng)電價敲定時，黃河上游水電公司需要在五個月內(nèi)完成200MW的電站項目。在尋找組件供貨商時，黃河上游水電公司提出了三個月內(nèi)供貨的條件。能滿足這樣供貨條件的組件供應(yīng)商為數(shù)不多，英利又是其中價格最有競爭力的一家。英利此前在敦煌項目的發(fā)電數(shù)據(jù)積累，也成為競爭優(yōu)勢。早年的積累和鋪墊開始發(fā)揮作用。
英利在國內(nèi)市場實行的是“334”戰(zhàn)略，即30%的組件供應(yīng)大型地面電站，30%供應(yīng)屋頂項目，40%供應(yīng)戶用系統(tǒng)，這是英利認為國內(nèi)市場未來的市場格局。而英利目前在國內(nèi)市場幾乎是大型地面電站和屋頂項目各占一半，戶用系統(tǒng)占比非常小。2012年，英利在西藏戶用系統(tǒng)市場中取得了很大突破。
政府推行的西藏無電地區(qū)離網(wǎng)項目在2012年進行了數(shù)次招標，總共16萬套光伏系統(tǒng)，英利中標量占到35%。這也源于英利早年在西藏的深耕，從2005年設(shè)立分公司起，英利陸續(xù)在西藏建立了3MW的組件產(chǎn)線，招聘藏族員工，為通信基站提供供電系統(tǒng)。
早年也有光伏制造商向西藏發(fā)展，后來因環(huán)境太過惡劣而沒有堅持。對此英利也感受深刻，一個銷售經(jīng)理越野車在西藏路上壞掉，可由于沒有通訊信號無法呼救，在車上待了三天，吃隨身攜帶的牛肉干等干糧過活，至到有人發(fā)現(xiàn)。后來英利給西藏的銷售員工都配備了海事衛(wèi)星電話，確保能一直保持信號。
英利對于國內(nèi)市場的重視和提早布局，使得其2012年在國內(nèi)市場有超過500MW的組件銷售。2012第二批金太陽項目中，英利獲批288MW，成為最大贏家。而且據(jù)傳在項目評審會上，相關(guān)領(lǐng)導點名支持的企業(yè)只有英利一家。國內(nèi)市場的強勁增長，成為海外市場環(huán)境不好時的重要補充。
“國際訂單少了，國內(nèi)訂單有補充。一直滿產(chǎn)，國內(nèi)市場的拉動作用還是有效果。”張哲說。
除了國內(nèi)市場的重要補充外，英利在過去兩年光伏寒冬中一直保持滿產(chǎn)擴大出貨量的另一方面原因是英利獨特的市場打法。
苗連生在業(yè)內(nèi)被人稱為“苗大將軍”，英利也一直被同行視為最兇猛的競爭對手。從最早搭建起全產(chǎn)業(yè)鏈來降低成本，到后來國內(nèi)特許權(quán)招標中以低價引爆市場，這家棲身于河北保定的制造大鱷，與身處長三角的尚德、天合等同行呈現(xiàn)完全不同的特質(zhì)。
不同于尚德、天合在寒冬期裁員收縮，過冬期苗連生做得更多的是穩(wěn)定軍心，甚至提升斗志。
“其實這個時期內(nèi)最重要的就是人心，心散就散了。”英利一名員工說。
2012年年底，英利拿出400萬人民幣來獎勵一線技術(shù)創(chuàng)新的操作工人。保定園區(qū)組件二車間入口旁的墻上，貼著紅底黃字的標語“堅決打勝仗”。
光伏寒冬期時，苗連生依然沒有停止到籃球場跟員工打籃球的習慣。“現(xiàn)在天太冷了，打了20多分鐘才打暖和。”苗說。春天時苗會到園區(qū)內(nèi)的大千湖釣魚。除了保持這些習慣外，過去一年苗連生偶爾會在園區(qū)內(nèi)支一口大鍋為員工煮魚，多的時候一個月煮十多次。苗煮魚的照片也被貼在了電池二車間的墻上。
對于成為全球組件銷售冠軍，苗連生淡然回應(yīng)，“自己做自己的事情，自己吃自己的飯，今年你多一點，明年他多一點。做了26年了，都這么過來了。”苗連生曾在上世紀六七十年代兩赴越南參加抗美援越和對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)，改革開放后開始下海經(jīng)商。
英利以低價來快速獲得國內(nèi)市場份額的同時，也帶來了潛在風險。根據(jù)英利2012年第三季度財報，毛利潤為負22.7%，毛虧損8080萬美元。一位一線光伏組件制造商高管直言，“英利是以虧本在獲取國內(nèi)市場的份額，這一模式可持續(xù)性有多長？”
苗連生在2012年內(nèi)部講話時也坦言，雖然出貨量不小，但承受著風險和壓力，“也是非常危險的一步棋”。英利能承擔這個風險，在于資金鏈能夠承受。
內(nèi)功
過去一年賽維、尚德出現(xiàn)的最大問題還是資金，高速擴張后導致龐大的債務(wù)難以及時償還。
曾一手推動并完成英利贊助南非世界杯的英利CFO李宗煒在2012年花費精力最多的事情也是在資金上。李宗煒認為英利之所以沒有在高速擴張中失控，在于對自身節(jié)奏的把握和資金安全把控。
自從英利上市之后，所有資金必須專款專用，嚴格按照長期資金做長期的事，短期資金做短期的事。用于生產(chǎn)的資金進行項目融資，長期的資金才能用于擴建，短期貸款資金絕對不能用于產(chǎn)能擴建。“這樣就避免了很多企業(yè)都發(fā)生的寅吃卯糧。很多企業(yè)都是用流貸去支撐若干年的擴建項目，但是產(chǎn)出是需要時間的，尤其現(xiàn)在價格一路下滑，資本回報率的時間也會越來越長，無法償還貸款，只能用新貸款還舊貸款。”李宗煒說。
目前，英利長期資金占60%，營運資金占40%。
對資金的安全把控使得英利在擴張時沒有失控，在寒冬期安全度過還取決于英利過去兩年的內(nèi)功修?煉。
2010年年底，英利內(nèi)部就提出“冬天要來了，要準備好過冬的棉襖。”
李宗煒告訴《環(huán)球企業(yè)家》，當時是從發(fā)生危機本身的動因來判斷2011年起冬天就要來了。20世紀初的美國經(jīng)濟大蕭條持續(xù)了12年，20世紀60年的金融危機也持續(xù)很長時間。2008年金融危機之后，2010年下半年光伏市場反彈，原因是六個月產(chǎn)品價格中間腰斬，政府補貼沒變，市場快速增長。然而政府不會持續(xù)這么大規(guī)模的資金補貼，因此補貼一定會下調(diào)。“從經(jīng)濟規(guī)律本身和實際事態(tài)發(fā)展來看，都預(yù)料到了。”
提前預(yù)判到寒冬期，英利開始對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)?整。
此前英利在保定的四個生產(chǎn)車間（鑄錠車間、硅片車間、電池車間、組件車間）單獨進行成本核算和生產(chǎn)考核。后來將保定的整體產(chǎn)能分為三個分公司，每一個分公司都從鑄錠做到組件，從頭生產(chǎn)到尾。“容易給他們下指標，過去鑄錠的人不了解硅片的壓力，這樣可以直接考慮組件的整體成本。”英利首席戰(zhàn)略官王亦逾說。
除保定外，英利在天津、河北衡水、海南擁有生產(chǎn)園區(qū)。此前，在建設(shè)這些生產(chǎn)園區(qū)的時候，英利采取的是成立園區(qū)建設(shè)指揮部，由集團高管擔任總指揮?，F(xiàn)在英利撤消了其位于全國的各園區(qū)建設(shè)指揮部，取而代之的則是成立四個大區(qū)管理委員會。調(diào)整后各個大區(qū)擁有了更多的自主權(quán)，各大區(qū)所管分子公司總經(jīng)理由集團統(tǒng)一任命，但副職由各大區(qū)決定。各大區(qū)的另一項重要作用是協(xié)調(diào)好各區(qū)域內(nèi)的公共關(guān)系，謀求更多的外部資源和支持政策。
這也是苗連生一直在英利內(nèi)部強調(diào)的“當家人”的概念，盡可能地激發(fā)出員工的熱情。
與此同時，英利對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重新梳理，且供應(yīng)鏈上游采購、生產(chǎn)、下游銷售實現(xiàn)聯(lián)動。目的是英利完整產(chǎn)業(yè)鏈的觸角會直接深入到行業(yè)的最底端，在市場迅速變化時，一旦有任何波動可以直接從銷售端立即反映到生產(chǎn)和采購，以此來盡最大程度控制生產(chǎn)資金和采購資金。通過產(chǎn)、供、銷一體化的運作，實現(xiàn)資金的有效利用。
隨著產(chǎn)能的擴張，對上下游資源有一個更大的吞吐量，英利開始推動產(chǎn)業(yè)中的聯(lián)盟和合作。在上游，英利邀請供應(yīng)商來保定建廠以降低成本。在下游，英利推動包括銀行和客戶在內(nèi)的三方合作。“我們能拿到訂單銷售組件，客戶能拿到合適資金，銀行能有很好的機會做一個好的項目，實現(xiàn)三方的共贏。”李宗煒說。
苗連生曾說，“原來的銷售即使躺著睡覺，客戶就把金子送來了。天一冷，大家都看到情況不一樣了。”光伏制造業(yè)這兩年最大的變化是從賣方市場變?yōu)橘I方市場。英利相應(yīng)地要進行銷售策略的轉(zhuǎn)變。
2010年以前，英利在海外市場通過分銷商銷售為主。后來逐漸培養(yǎng)自己的銷售團隊，這兩年銷售人員從50人擴大到130人左右。且在海外市場100%招聘當?shù)厝诉M行銷售。尤其在過去兩年市場環(huán)境不好時，更加強調(diào)銷售對客戶精耕細作。
過去兩年光伏組件價格的大幅下降也并不僅僅是壞消息。隨著價格的迅速下跌，越來越多的地區(qū)開始實現(xiàn)光伏平價上網(wǎng)。“太陽能發(fā)電成本，美國12美分，歐洲13歐分，國內(nèi)6、7毛錢，這樣成本比市電價格低。”李宗煒介紹。
未來發(fā)展趨勢是傳統(tǒng)電價逐漸上升，而光伏發(fā)電成本日趨下降。未來十年，光伏市場將會由政府主導向自由市場發(fā)展，市場有著巨大的增長潛力。
光伏業(yè)經(jīng)過兩年寒冬期后，開始進入到整合階段，銀行當然支持的是能夠活下來且活得好的企業(yè)。李宗煒一直跟銀行溝通時說，“如果這是一個夕陽行業(yè)，不用說你不給我錢，我自己也會撤。但這是一個朝陽行業(yè)，任何一個行業(yè)都有周期，現(xiàn)在處在周期之間，而且價格已經(jīng)實現(xiàn)了平價上網(wǎng)，所以要堅持對我們的信心。”
2012年年中，英利成功發(fā)行了15億中期票據(jù)。“銀行對英利的評價很高，來源于三個基本的優(yōu)勢：品牌、成本和技術(shù)。這方面大家都沒有任何懷疑，尤其是實地參觀以后。”李宗煒說。
這座工廠的東家英利集團在剛剛過去的2012年中，光伏組件出貨量提升40%至2.2GW，成為全球光伏組件銷售冠軍。這個位置過去幾年一直由尚德電力和First Solar把持。更為難得的是，英利是在中國光伏業(yè)最艱難的2012年實現(xiàn)的。
2012年，美國對中國出口太陽能電池板征收31.14%至249.96%關(guān)稅。緊隨其后，歐洲也開始對中國光伏企業(yè)進行反傾銷調(diào)查。一度為全球最大硅片生產(chǎn)商的賽維在2012年年中遭遇債務(wù)危機，不得不靠政府出面擔保輸血營救，且大面積停產(chǎn)。中國光伏標桿企業(yè)尚德也深陷“GSF欺詐門”中，同樣面臨著嚴重的債務(wù)危機。
在這樣的環(huán)境下，英利幾乎成為光伏業(yè)內(nèi)唯一沒有減產(chǎn)裁員的企業(yè)，并且逆勢而上，成為全球組件銷售冠軍。
“英利是在全產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上實現(xiàn)全球發(fā)貨量第一，在這么大投資的基礎(chǔ)上實現(xiàn)是很不容易的。這奠定了銀行和整個資本市場對英利的信心。”英利CFO李宗煒告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
這家蟄伏多年的光伏制造商在幾年前一直以低調(diào)著稱，創(chuàng)始人苗連生也曾在不同場合表示過“做第二很好，不要沖到最前面”。然而在過去這一年中，英利越來越表現(xiàn)出領(lǐng)導者的姿態(tài)。在美國宣布對中國光伏產(chǎn)品進行立案后，英利曾組織尚德、天合、阿特斯召開發(fā)布會來表明立場，使得苗連生、施正榮、高紀凡、瞿曉鏵四位光伏大佬首次同堂相聚。
問鼎全球組件銷售冠軍后，英利依然伴隨著爭議。2012年英利前三季度凈虧損共達18億元。有人認為英利在虧損的情況下比拼出貨量是非理性做法。一位一線光伏組件制造商高管直言，“英利是以虧本在獲取國內(nèi)市場的份額”。
就跟2009年英利在國內(nèi)首個光伏電站特許權(quán)招標項目中報出0.69元/千瓦時的驚人低價后的反應(yīng)一樣，很多人無法理解英利不按常規(guī)出牌的打法。
苗連生也曾在內(nèi)部講話時坦言，雖然在2012年出貨量不小，但承受著風險和壓力，“也是非常危險的一步棋，也是在資金鏈能承受的情況下這么做”。今年57歲的苗連生有長達13年的軍旅生涯,并親身經(jīng)歷過戰(zhàn)火。從過去兩年的表現(xiàn)來看，這位接近耳順之年的退伍軍人、英利掌舵者選擇的仍是進攻而不是保守。
過冬
英利位于保定的工廠園區(qū)內(nèi)立了一顆高達三米的圣誕樹，樹上由彩色電線繞成“26”的字樣，意味著到2013年年初英利成立了26年。這26年中不只金融危機后的2009年，過去的2011年和2012年對英利也是艱難的兩年。
“日子都不好過，耗了兩年，各家的錢包都快見底了。”苗連生說。
歐債危機引發(fā)的銀行貸款緊縮，直接影響整個歐洲光伏市場。光伏制造企業(yè)的訂單量也迅速下降，加之價格的大幅下跌，尚德和天合選擇減產(chǎn)裁員來收縮規(guī)模。2012年第三季度尚德為減產(chǎn)和裁員花費800萬美元。2012年9月，天合董事長高紀凡公開宣布，裁掉200名管理員工。
英利幾乎是這兩年中唯一一家不減產(chǎn)不裁員的光伏制造企業(yè)。2012年11月，英利甚至招聘了2000名車間操作工。
這得益于英利在過去兩年中國市場訂單的補充。2012年四季度，中國市場銷售收入甚至占到英利整個銷售收入的40%。
在2011年之前，即便中國已經(jīng)成為全球最大的光伏組件制造基地，但幾乎所有的組件全部出口到海外，歐洲是最主要的市場。2011年發(fā)改委確立光伏上網(wǎng)電價后，中國市場才真正意義上拉開大幕。
英利銷售總公司中國區(qū)總經(jīng)理張哲介紹，早在2005到2008年間，英利已經(jīng)開始對國內(nèi)市場進行布局。在西藏、甘肅、上海、廣州、浙江、山東等地設(shè)立子公司和辦事處。
2009年，國內(nèi)第一個10MW敦煌光伏電站特許權(quán)招標項目中，英利和國投捆綁爆出0.69元/千瓦時的超低價，遠低于當時行業(yè)2至3元/千瓦時的平均發(fā)電成本。這個低價讓英利被同行認為是“攪局者”，但無疑此舉顯示出英利對于開啟國內(nèi)市場的真正決心。
最終敦煌特許權(quán)項目敲定的電價為1.09元/千瓦時，由中廣核和賽維百世德捆綁體中標。與此同時，國家能源局同意國投和英利再跟標1個10MW項目，也以1.09元/千瓦時的電價執(zhí)行。
隨后在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)了有意思的插曲。賽維因為特許權(quán)項目組件價格太低而反悔，拒絕給中廣核供貨，中廣核情急之下找到英利來供貨替代。“凡是我承諾的，一定要做。哪怕國際價格高達17元/瓦，國內(nèi)只有10元我也做。”張哲說。
于是位于敦煌國道215線公路南北兩側(cè)的兩個光伏電站，用的都是英利的組件。經(jīng)此一役，英利在相關(guān)政府部門和發(fā)電集團中都樹立下來良好口碑。
2011年光伏上網(wǎng)電價確定后，西北開始如火如荼地開建光伏電站時，英利成為最大的贏家。當年在青海格爾木最大的黃河上游水電公司投資運營的200MW電站項目中，110MW的組件都由英利提供。
英利在西北的銷售早與黃河上游水電公司有過接觸，等到2011年年中上網(wǎng)電價敲定時，黃河上游水電公司需要在五個月內(nèi)完成200MW的電站項目。在尋找組件供貨商時，黃河上游水電公司提出了三個月內(nèi)供貨的條件。能滿足這樣供貨條件的組件供應(yīng)商為數(shù)不多，英利又是其中價格最有競爭力的一家。英利此前在敦煌項目的發(fā)電數(shù)據(jù)積累，也成為競爭優(yōu)勢。早年的積累和鋪墊開始發(fā)揮作用。
英利在國內(nèi)市場實行的是“334”戰(zhàn)略，即30%的組件供應(yīng)大型地面電站，30%供應(yīng)屋頂項目，40%供應(yīng)戶用系統(tǒng)，這是英利認為國內(nèi)市場未來的市場格局。而英利目前在國內(nèi)市場幾乎是大型地面電站和屋頂項目各占一半，戶用系統(tǒng)占比非常小。2012年，英利在西藏戶用系統(tǒng)市場中取得了很大突破。
政府推行的西藏無電地區(qū)離網(wǎng)項目在2012年進行了數(shù)次招標，總共16萬套光伏系統(tǒng)，英利中標量占到35%。這也源于英利早年在西藏的深耕，從2005年設(shè)立分公司起，英利陸續(xù)在西藏建立了3MW的組件產(chǎn)線，招聘藏族員工，為通信基站提供供電系統(tǒng)。
早年也有光伏制造商向西藏發(fā)展，后來因環(huán)境太過惡劣而沒有堅持。對此英利也感受深刻，一個銷售經(jīng)理越野車在西藏路上壞掉，可由于沒有通訊信號無法呼救，在車上待了三天，吃隨身攜帶的牛肉干等干糧過活，至到有人發(fā)現(xiàn)。后來英利給西藏的銷售員工都配備了海事衛(wèi)星電話，確保能一直保持信號。
英利對于國內(nèi)市場的重視和提早布局，使得其2012年在國內(nèi)市場有超過500MW的組件銷售。2012第二批金太陽項目中，英利獲批288MW，成為最大贏家。而且據(jù)傳在項目評審會上，相關(guān)領(lǐng)導點名支持的企業(yè)只有英利一家。國內(nèi)市場的強勁增長，成為海外市場環(huán)境不好時的重要補充。
“國際訂單少了，國內(nèi)訂單有補充。一直滿產(chǎn)，國內(nèi)市場的拉動作用還是有效果。”張哲說。
除了國內(nèi)市場的重要補充外，英利在過去兩年光伏寒冬中一直保持滿產(chǎn)擴大出貨量的另一方面原因是英利獨特的市場打法。
苗連生在業(yè)內(nèi)被人稱為“苗大將軍”，英利也一直被同行視為最兇猛的競爭對手。從最早搭建起全產(chǎn)業(yè)鏈來降低成本，到后來國內(nèi)特許權(quán)招標中以低價引爆市場，這家棲身于河北保定的制造大鱷，與身處長三角的尚德、天合等同行呈現(xiàn)完全不同的特質(zhì)。
不同于尚德、天合在寒冬期裁員收縮，過冬期苗連生做得更多的是穩(wěn)定軍心，甚至提升斗志。
“其實這個時期內(nèi)最重要的就是人心，心散就散了。”英利一名員工說。
2012年年底，英利拿出400萬人民幣來獎勵一線技術(shù)創(chuàng)新的操作工人。保定園區(qū)組件二車間入口旁的墻上，貼著紅底黃字的標語“堅決打勝仗”。
光伏寒冬期時，苗連生依然沒有停止到籃球場跟員工打籃球的習慣。“現(xiàn)在天太冷了，打了20多分鐘才打暖和。”苗說。春天時苗會到園區(qū)內(nèi)的大千湖釣魚。除了保持這些習慣外，過去一年苗連生偶爾會在園區(qū)內(nèi)支一口大鍋為員工煮魚，多的時候一個月煮十多次。苗煮魚的照片也被貼在了電池二車間的墻上。
對于成為全球組件銷售冠軍，苗連生淡然回應(yīng)，“自己做自己的事情，自己吃自己的飯，今年你多一點，明年他多一點。做了26年了，都這么過來了。”苗連生曾在上世紀六七十年代兩赴越南參加抗美援越和對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)，改革開放后開始下海經(jīng)商。
英利以低價來快速獲得國內(nèi)市場份額的同時，也帶來了潛在風險。根據(jù)英利2012年第三季度財報，毛利潤為負22.7%，毛虧損8080萬美元。一位一線光伏組件制造商高管直言，“英利是以虧本在獲取國內(nèi)市場的份額，這一模式可持續(xù)性有多長？”
苗連生在2012年內(nèi)部講話時也坦言，雖然出貨量不小，但承受著風險和壓力，“也是非常危險的一步棋”。英利能承擔這個風險，在于資金鏈能夠承受。
內(nèi)功
過去一年賽維、尚德出現(xiàn)的最大問題還是資金，高速擴張后導致龐大的債務(wù)難以及時償還。
曾一手推動并完成英利贊助南非世界杯的英利CFO李宗煒在2012年花費精力最多的事情也是在資金上。李宗煒認為英利之所以沒有在高速擴張中失控，在于對自身節(jié)奏的把握和資金安全把控。
自從英利上市之后，所有資金必須專款專用，嚴格按照長期資金做長期的事，短期資金做短期的事。用于生產(chǎn)的資金進行項目融資，長期的資金才能用于擴建，短期貸款資金絕對不能用于產(chǎn)能擴建。“這樣就避免了很多企業(yè)都發(fā)生的寅吃卯糧。很多企業(yè)都是用流貸去支撐若干年的擴建項目，但是產(chǎn)出是需要時間的，尤其現(xiàn)在價格一路下滑，資本回報率的時間也會越來越長，無法償還貸款，只能用新貸款還舊貸款。”李宗煒說。
目前，英利長期資金占60%，營運資金占40%。
對資金的安全把控使得英利在擴張時沒有失控，在寒冬期安全度過還取決于英利過去兩年的內(nèi)功修?煉。
2010年年底，英利內(nèi)部就提出“冬天要來了，要準備好過冬的棉襖。”
李宗煒告訴《環(huán)球企業(yè)家》，當時是從發(fā)生危機本身的動因來判斷2011年起冬天就要來了。20世紀初的美國經(jīng)濟大蕭條持續(xù)了12年，20世紀60年的金融危機也持續(xù)很長時間。2008年金融危機之后，2010年下半年光伏市場反彈，原因是六個月產(chǎn)品價格中間腰斬，政府補貼沒變，市場快速增長。然而政府不會持續(xù)這么大規(guī)模的資金補貼，因此補貼一定會下調(diào)。“從經(jīng)濟規(guī)律本身和實際事態(tài)發(fā)展來看，都預(yù)料到了。”
提前預(yù)判到寒冬期，英利開始對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)?整。
此前英利在保定的四個生產(chǎn)車間（鑄錠車間、硅片車間、電池車間、組件車間）單獨進行成本核算和生產(chǎn)考核。后來將保定的整體產(chǎn)能分為三個分公司，每一個分公司都從鑄錠做到組件，從頭生產(chǎn)到尾。“容易給他們下指標，過去鑄錠的人不了解硅片的壓力，這樣可以直接考慮組件的整體成本。”英利首席戰(zhàn)略官王亦逾說。
除保定外，英利在天津、河北衡水、海南擁有生產(chǎn)園區(qū)。此前，在建設(shè)這些生產(chǎn)園區(qū)的時候，英利采取的是成立園區(qū)建設(shè)指揮部，由集團高管擔任總指揮?，F(xiàn)在英利撤消了其位于全國的各園區(qū)建設(shè)指揮部，取而代之的則是成立四個大區(qū)管理委員會。調(diào)整后各個大區(qū)擁有了更多的自主權(quán)，各大區(qū)所管分子公司總經(jīng)理由集團統(tǒng)一任命，但副職由各大區(qū)決定。各大區(qū)的另一項重要作用是協(xié)調(diào)好各區(qū)域內(nèi)的公共關(guān)系，謀求更多的外部資源和支持政策。
這也是苗連生一直在英利內(nèi)部強調(diào)的“當家人”的概念，盡可能地激發(fā)出員工的熱情。
與此同時，英利對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重新梳理，且供應(yīng)鏈上游采購、生產(chǎn)、下游銷售實現(xiàn)聯(lián)動。目的是英利完整產(chǎn)業(yè)鏈的觸角會直接深入到行業(yè)的最底端，在市場迅速變化時，一旦有任何波動可以直接從銷售端立即反映到生產(chǎn)和采購，以此來盡最大程度控制生產(chǎn)資金和采購資金。通過產(chǎn)、供、銷一體化的運作，實現(xiàn)資金的有效利用。
隨著產(chǎn)能的擴張，對上下游資源有一個更大的吞吐量，英利開始推動產(chǎn)業(yè)中的聯(lián)盟和合作。在上游，英利邀請供應(yīng)商來保定建廠以降低成本。在下游，英利推動包括銀行和客戶在內(nèi)的三方合作。“我們能拿到訂單銷售組件，客戶能拿到合適資金，銀行能有很好的機會做一個好的項目，實現(xiàn)三方的共贏。”李宗煒說。
苗連生曾說，“原來的銷售即使躺著睡覺，客戶就把金子送來了。天一冷，大家都看到情況不一樣了。”光伏制造業(yè)這兩年最大的變化是從賣方市場變?yōu)橘I方市場。英利相應(yīng)地要進行銷售策略的轉(zhuǎn)變。
2010年以前，英利在海外市場通過分銷商銷售為主。后來逐漸培養(yǎng)自己的銷售團隊，這兩年銷售人員從50人擴大到130人左右。且在海外市場100%招聘當?shù)厝诉M行銷售。尤其在過去兩年市場環(huán)境不好時，更加強調(diào)銷售對客戶精耕細作。
過去兩年光伏組件價格的大幅下降也并不僅僅是壞消息。隨著價格的迅速下跌，越來越多的地區(qū)開始實現(xiàn)光伏平價上網(wǎng)。“太陽能發(fā)電成本，美國12美分，歐洲13歐分，國內(nèi)6、7毛錢，這樣成本比市電價格低。”李宗煒介紹。
未來發(fā)展趨勢是傳統(tǒng)電價逐漸上升，而光伏發(fā)電成本日趨下降。未來十年，光伏市場將會由政府主導向自由市場發(fā)展，市場有著巨大的增長潛力。
光伏業(yè)經(jīng)過兩年寒冬期后，開始進入到整合階段，銀行當然支持的是能夠活下來且活得好的企業(yè)。李宗煒一直跟銀行溝通時說，“如果這是一個夕陽行業(yè)，不用說你不給我錢，我自己也會撤。但這是一個朝陽行業(yè)，任何一個行業(yè)都有周期，現(xiàn)在處在周期之間，而且價格已經(jīng)實現(xiàn)了平價上網(wǎng)，所以要堅持對我們的信心。”
2012年年中，英利成功發(fā)行了15億中期票據(jù)。“銀行對英利的評價很高，來源于三個基本的優(yōu)勢：品牌、成本和技術(shù)。這方面大家都沒有任何懷疑，尤其是實地參觀以后。”李宗煒說。
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