景氣寒流自2011年初即壟罩著產(chǎn)業(yè)，部分指標(biāo)性歐美知名業(yè)者選擇退出市場，德國首家太陽能上市公司Solon AG即于去年底宣布破產(chǎn)。今年歐洲第二大石油公司BP英國石油決定關(guān)閉旗下BPSolar，在深耕產(chǎn)業(yè)40年后全面退出；SCHOTT Solar CEO日前宣布中止生產(chǎn)太陽能電池業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)為外購。至于曾被看好但成本競爭力和技術(shù)成熟度均待加強(qiáng)的新技術(shù)業(yè)者，如擁有銅銦鎵硒(CIGS)特殊技術(shù)，并曾接受美國政府7,500萬美元貸款挹注的Solyndra，以及具有String Ribbon矽晶片技術(shù)的Evergreen Solar，也步向破產(chǎn)一途。  

所幸去年12月底至今，臺(tái)灣太陽能產(chǎn)業(yè)受惠于中美雙反議題，在歐美中日等地業(yè)者的轉(zhuǎn)單效應(yīng)下涌現(xiàn)急單。這一波急單潮使得產(chǎn)業(yè)景氣迅速回暖，讓臺(tái)灣太陽能產(chǎn)業(yè)在2012年有好的開始。  

放眼全球最大的太陽光電市場--歐洲，德國與意大利政府剛公布今年FiT補(bǔ)貼政策，若目前公布的內(nèi)容正式生效，勢必對產(chǎn)業(yè)造成負(fù)面沖擊。在歐債危機(jī)的嚴(yán)峻威脅下，各國政府必須撙節(jié)公共支出的方式作出因應(yīng)，以解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)為優(yōu)先考量，因此躉購電價(jià)勢必持續(xù)縮減，甚至設(shè)法對每年FiT補(bǔ)助裝置量能「宏觀調(diào)控」。以德國為例，政府即希望將每年太陽能系統(tǒng)新增安裝量控制在2?3.5GW之間(2011年新增安裝量為7.5GW)。從巨觀的產(chǎn)業(yè)觀察角度，后FiT補(bǔ)貼政策時(shí)代已然來臨。  

廠商樂觀擴(kuò)產(chǎn)太陽能市場供過于求 

回顧太陽光電的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在2004年德國政府率先提出極具吸引性的躉購費(fèi)率制度，鼓勵(lì)設(shè)置太陽光電系統(tǒng)，其他歐洲各國如西班牙、意大利、捷克等隨后群起效尤，EuPD Research將此階段定義為PV 2.0；在2008下半年金融海嘯來臨前的數(shù)年，各國優(yōu)渥的躉購費(fèi)率制度使得太陽能系統(tǒng)投資報(bào)酬率相當(dāng)可觀，讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)均能享有豐厚的獲利，創(chuàng)造出太陽能產(chǎn)業(yè)榮景，PV 2.0達(dá)到階段高峰。當(dāng)時(shí)臺(tái)股中太陽能族群的股價(jià)屢創(chuàng)新高。  

之后雖遭逢金融海嘯，但2009下半年開始旋即復(fù)蘇，再創(chuàng)2010年的另一波PV 2.0高潮。當(dāng)時(shí)市場環(huán)境下，無論一線業(yè)者或是二、三線廠商雨露均沾，商機(jī)大好。全球太陽能總裝置量從2008年的6GW，高速成長到2010年的15GW，短短3年內(nèi)的成長超過一倍，導(dǎo)致市場對太陽能產(chǎn)業(yè)過度樂觀預(yù)估，并引發(fā)全球上中游太陽能廠大舉瘋狂擴(kuò)產(chǎn)，連最資本密集且向來保守的多晶矽廠，都加入擴(kuò)產(chǎn)陣營，期以產(chǎn)能規(guī)模搶占未來市場大餅。  

各大研調(diào)機(jī)構(gòu)指出，從上游的多晶矽/晶圓(Wafer)，到中游的電池制造(Cell)/模組(Module)，各階段的全球加總年產(chǎn)能約為50GW，而2011年全球太陽能系統(tǒng)裝置量僅為26.5GW，明顯跟不上業(yè)者的擴(kuò)產(chǎn)速度。2011年太陽能產(chǎn)品陷入削價(jià)競爭的慘烈遭遇，正肇因于擴(kuò)產(chǎn)競賽引起的產(chǎn)能過剩(圖1)。  

圖1 2011年全球結(jié)晶矽太陽能上下游產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)能

PV 2.0的最大驅(qū)動(dòng)因素即為投資報(bào)酬率(IRR)，以優(yōu)渥的IRR吸引資金投入。然而去年開始，即便多數(shù)太陽光電業(yè)者以低于成本的價(jià)格流血搶市，在前述的負(fù)面因素(FiT調(diào)降、供需失調(diào)、歐債危機(jī)等)作用下，仍無法讓市場健全發(fā)展。根據(jù)EuPD Research觀察，以IRR為驅(qū)動(dòng)因子的PV 2.0產(chǎn)業(yè)模型，未來將持續(xù)衰退；加上今年歐洲多國政府的補(bǔ)貼政策將持續(xù)緊縮，勢必沖擊歐洲市場，使今年全球太陽能系統(tǒng)安裝量可能較去年下修。在供過于求的景況下，汰弱換強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合為大勢所趨；具有未來性差異化的市場策略思維，是太陽能制造商的勝出關(guān)鍵，部分業(yè)者已著手不同的對應(yīng)策略來因應(yīng)變局。  

回歸基本思維能源業(yè)導(dǎo)向PV 3.0模式 

新一波的PV產(chǎn)業(yè)型態(tài)，將以能源均化成本(Levelized Cost of Energy, LCOE)為導(dǎo)向，可稱為PV 3.0。換言之，業(yè)者期盼從現(xiàn)行環(huán)境找出路，必須思考從出?？诨厮菖c本業(yè)產(chǎn)生連結(jié)，也就是從終端市場的需求著手策略規(guī)畫，在全球化競爭中尋求藍(lán)海。  

PV 3.0的核心思維是將太陽光電視為眾多電力產(chǎn)生技術(shù)之一，而非需要政府資助的高價(jià)再生能源。以產(chǎn)生每度電所需成本(前述的LCOE)作為比較基準(zhǔn)，太陽光電必須與石化能源發(fā)電、其他再生能源和核電等各項(xiàng)技術(shù)，做經(jīng)濟(jì)性地評(píng)比；因應(yīng)尖峰時(shí)段的發(fā)電方式中，燃?xì)夥绞降腖COE即高于太陽光電。太陽光電適切對應(yīng)日間的用電尖峰時(shí)段可分散設(shè)置并就近使用，大幅降低建置輸配電網(wǎng)路的成本，與核電相較，不具潛在核災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)，沒有核廢料處理和核電廠除役等各項(xiàng)隱藏性成本。因此在PV 3.0的架構(gòu)下，太陽光電回歸能源業(yè)的思維，不僅止于環(huán)保訴求，在經(jīng)濟(jì)性上也必須追求LCOE的競爭力(圖2)。  

圖2 太陽能產(chǎn)業(yè)模型演進(jìn)

轉(zhuǎn)向彈性結(jié)盟臺(tái)廠采取虛擬整合模式 

宏碁創(chuàng)辦人施振榮在1992年提出的「微笑曲線」理論，在太陽光電產(chǎn)業(yè)也同樣適用。太陽能產(chǎn)業(yè)的「微笑曲線」，橫軸從最上游的多晶矽、矽晶圓、電池和模組到最下游的系統(tǒng)和運(yùn)營維護(hù)，搭配縱軸用上中下游業(yè)者平均毛利率所畫出來的曲線圖(圖3)。  

圖3 太陽能上下游產(chǎn)業(yè)鏈毛利率微笑曲線

先觀察微笑曲線的左半部，上游多晶矽幾大巨頭的產(chǎn)能計(jì)畫，至2013年德國Wacker、美國Hemlock、中國GCL及韓國OCI四大多晶矽業(yè)者的產(chǎn)能均將達(dá)到5萬噸以上，產(chǎn)量趨向集中化，且強(qiáng)者愈強(qiáng)。EuPD Research預(yù)測，未來數(shù)年內(nèi)的多晶矽市場仍由四大巨頭保持技術(shù)、成本和產(chǎn)量的優(yōu)勢領(lǐng)先，在多晶矽均價(jià)30美元左右的市況中仍能獲利；GCL和OCI在訂價(jià)與策略結(jié)盟上更有積極作為。  

由于多晶矽建廠時(shí)間較長，加上量產(chǎn)規(guī)模高度影響成本競爭力，因此對于中下游的業(yè)者，目前較務(wù)實(shí)的做法是直接與行業(yè)巨頭結(jié)盟，借此取得具價(jià)格競爭力的料源。  

例如太極能源、華立與保利協(xié)鑫于去年10月簽訂合作意向書，借以擴(kuò)大三方在料源優(yōu)先采購、代工合作及模組買賣的業(yè)務(wù)合作。鴻海轉(zhuǎn)投資太陽能電池廠富昱能源，也選定與保利協(xié)鑫及阜寧縣政府三方合作，該案已正式簽約完成。  

相對于對岸業(yè)者投注巨資打造一條龍式的垂直整合，臺(tái)廠以虛擬整合(Virtual Integration)與上下游價(jià)值鏈相互合作，除能提供如同傳統(tǒng)垂直整合下緊密聯(lián)系供應(yīng)鏈的優(yōu)勢外，也推動(dòng)價(jià)值鏈的各企業(yè)專注于核心競爭力，進(jìn)而產(chǎn)生整體優(yōu)勢。再者，倘若在上游材料價(jià)格有所波動(dòng)，中游的晶片、電池或模組業(yè)者可以適時(shí)彈性地調(diào)整訂單策略，拉高代工(OEM)模式的比重，規(guī)避市場價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。以虛擬整合代工取代自有整合或合資建廠，與上下游伙伴彈性結(jié)盟，無須舉資擴(kuò)充，確實(shí)為現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)環(huán)境中較為靈活務(wù)實(shí)的策略。  

提升轉(zhuǎn)換效率強(qiáng)化LCOE競爭體質(zhì) 

提升太陽能電池的轉(zhuǎn)換效率，不僅能提升每瓦售價(jià)，且高效率電池仍獲市場青睞，較不會(huì)有庫存累積；若能同時(shí)控制成本，必能對產(chǎn)品毛利率有所助益。高效率的太陽能模組，也有助于降低系統(tǒng)端的土地或屋頂使用面積、安裝人力、支架等各項(xiàng)成本。由于歐美日諸國在太陽能領(lǐng)域耕耘數(shù)十年，掌握高效率的研發(fā)技術(shù)，因此兩岸電池業(yè)者在進(jìn)階高效率研發(fā)技術(shù)??時(shí)，與先進(jìn)技術(shù)研究單位、設(shè)備廠商、材料供應(yīng)商乃至于生產(chǎn)廠商進(jìn)行策略結(jié)盟，透過技術(shù)轉(zhuǎn)移或共同開發(fā)，快速提升自身的技術(shù)實(shí)力。  

綜觀下一波主流的高效率電池技術(shù)，包含背接觸電極(Interdigitated Back Contact, IBC)、選擇性射極(Selective Emitter, SE)、MWT(Metal Wrap Through Back-Contact)、PERL(Passivated Emitter and Rear )等，均有策略結(jié)盟的事例。在重要的導(dǎo)電漿新品導(dǎo)入，電池廠商也與材料大廠合力開發(fā)驗(yàn)證(表1)。  

由于高效率新技術(shù)的制程步驟較復(fù)雜，日后是否能躍為主流市場技術(shù)，觀察重點(diǎn)應(yīng)放在量產(chǎn)良率和成本的有效控制。能降低整體系統(tǒng)LCOE的條件下，廠商本身也希望兼顧獲利。

擴(kuò)大產(chǎn)品出?？谙到y(tǒng)廠須因地制宜 

再將目光聚焦于微笑曲線的右端--終端系統(tǒng)。太陽能制造業(yè)者若能在系統(tǒng)出海口布局，不僅享有較高的終端市場毛利，也可去化本身產(chǎn)能。由于太陽能系統(tǒng)市場位置絕大多數(shù)位于海外；預(yù)估臺(tái)灣2012年新增系統(tǒng)安裝量為100MW，對制造商而言出?？跇O其有限。業(yè)者欲前往海外進(jìn)行系統(tǒng)布局，必須解讀出各國太陽能市場特性，因應(yīng)各國政策所引領(lǐng)的市場動(dòng)向，才能因地制宜，選擇出適宜的在地策略伙伴，共同努力經(jīng)營當(dāng)?shù)厥袌觥? 

根據(jù)系統(tǒng)應(yīng)用，可將主流太陽能系統(tǒng)市場區(qū)隔出三大區(qū)塊，第一是小型住宅屋頂型市場(<10kW)；其次為中型工商業(yè)屋頂型市場(數(shù)十至數(shù)百kW)；第三系大型電站市場(>1MW)。這三大區(qū)塊有各自的市場型態(tài)、產(chǎn)品規(guī)格要求和客戶訴求，因此業(yè)者布局時(shí)須先評(píng)估自身產(chǎn)品競爭力是否符合區(qū)塊要求，同時(shí)考量地區(qū)特性，做出精準(zhǔn)定位及布局。  

以歐美地區(qū)小型住宅屋頂型市場為例，由于屋頂面積有限，較適于高效率的模組產(chǎn)品。根據(jù)EuPD Research的行為調(diào)查，此區(qū)塊的消費(fèi)者較具品牌意識(shí)，低價(jià)格并非絕對的購買要因，消費(fèi)者也重視口碑、品質(zhì)與售后服務(wù)之便利性。由于部分地區(qū)住宅太陽能市場已達(dá)市電同價(jià)(Grid Parity)，或者相當(dāng)趨近于市電同價(jià)，此一市場區(qū)塊較不受各國政府削減躉購費(fèi)率的影響，未來數(shù)年市場規(guī)模可望穩(wěn)定成長。國內(nèi)業(yè)者若欲經(jīng)營此一區(qū)塊，除選擇各地適合的海外通路伙伴，品牌行銷的資源投入，售后維修后勤系統(tǒng)的建立同樣不可或缺，才能贏得消費(fèi)者的長期信賴。  

日前友達(dá)太陽能宣布獲得BenQ品牌授權(quán)，未來以BenQ Solar品牌搶攻全球市場。友達(dá)高層指出，此品牌策略鎖定商用型及住宅型市場發(fā)展。歐洲、美國、日本等先進(jìn)國家的住宅屋頂型市場需求與規(guī)模將穩(wěn)定成長，為掌握此一市場趨勢，明基友達(dá)集團(tuán)將藉由BenQ的品牌資產(chǎn)及既有全球行銷服務(wù)資源平臺(tái)，為BenQ Solar品牌拓展業(yè)務(wù)，并取得客戶信賴。友達(dá)的高效率太陽能模組，也正切中此一區(qū)塊的產(chǎn)品規(guī)格要求。  

然而，臺(tái)灣高科技業(yè)一路走來，擁有國際性品牌資產(chǎn)的企業(yè)不多，因此國內(nèi)其他業(yè)者欲仿效友達(dá)品牌布局，以既有知名品牌發(fā)揮行銷綜效，實(shí)行上難度很高。  

大型電站系統(tǒng)商業(yè)模式迥異 

至于大型電站系統(tǒng)的商業(yè)操作模式，則迥異于其他區(qū)塊。去年巴菲特出手收購Topaz和Agua Caliente兩家太陽能電廠，而Google與私募基金KKR合作投資加州太陽能電廠，都是以豐沛資金長期投資太陽能光電系統(tǒng)，換取遠(yuǎn)優(yōu)于定存利率的穩(wěn)定報(bào)酬(> 8%)。然而，1MW的電站系統(tǒng)成本約需新臺(tái)幣八千萬元，換言之，即使取得80%的銀行貸款，投資50MW的電站也須自備新臺(tái)幣八億元的資金，并不適合制造業(yè)者以自有資金長期投資，等待7年、10年回收成本。若以單純產(chǎn)品買賣方式，因市況為買方市場，制造業(yè)者必須低價(jià)輸出，或以較長的收款日期來爭取大型訂單，無助于提升毛利，也并未真正將觸角延伸至下游。  

目前新興的商業(yè)模式是制造業(yè)者(或以子公司名義)參與電站投資，并使用自家產(chǎn)品，去化部分產(chǎn)能，由于省去中間商利潤，通常價(jià)格較高；當(dāng)電站建成之后，取得1年期左右的發(fā)電數(shù)據(jù)證明，并經(jīng)過技術(shù)專家公證背書，將電站轉(zhuǎn)售給有興趣的投資買家(如前述的巴菲特或Google及其他大型私募基金)；這樣的操作方式可使制造業(yè)者在電站再籌資金(Refinance)后，短期內(nèi)收回投入資金，倘若電站建設(shè)品質(zhì)與運(yùn)作情況良好，具有投資價(jià)值，電站能以更高價(jià)格售出，使業(yè)者享有相當(dāng)?shù)睦麧櫋? 

這樣的模式若能成功操作，確實(shí)能以高毛利短期回收投資。電廠的商業(yè)模式繁復(fù)，與過去臺(tái)廠專注的太陽能制造業(yè)迥異，牽涉的環(huán)節(jié)包括土地環(huán)評(píng)、并網(wǎng)審查、取得售電合約(PPA)、財(cái)務(wù)融資、施工建造、并網(wǎng)售電和電廠出售再融資等幾個(gè)過程，而政策、法務(wù)、財(cái)務(wù)、土地工程等規(guī)定也息息相關(guān)。  

業(yè)者須了解大型電站市場區(qū)塊的幾項(xiàng)特性，第一，必須取得銀行融資支持。除本身財(cái)務(wù)情形為銀行認(rèn)可，產(chǎn)品通常須銀行可承兌的資產(chǎn)(Bankable)，而以保險(xiǎn)承擔(dān)(Cover)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，有助于銀行融資意愿。  

第二，慎選當(dāng)?shù)叵到y(tǒng)整合商(System Integrator)策略伙伴，或是工程設(shè)計(jì)承包(EPC)伙伴，因通常銀行也會(huì)審視EPC工程團(tuán)隊(duì)的實(shí)績，作為融資與否的判斷。好的策略伙伴可適切地協(xié)助處理當(dāng)?shù)胤睢⑷谫Y和稅務(wù)等各項(xiàng)問題，并如期、如質(zhì)、如預(yù)算地完成工程。再來，成本預(yù)算控制、發(fā)電性能亦為重點(diǎn)，品牌效應(yīng)非決定因素，其他電站的工程設(shè)計(jì)承包伙伴(Reference)實(shí)績能加分。最后，擁有管道連結(jié)未來買家，工程品質(zhì)須嚴(yán)加控管。  

繼2009年底MEMC收購美國知名系統(tǒng)整合公司SunEdison后，近日另一多晶矽巨頭保利協(xié)鑫，宣布兩項(xiàng)重要的下游系統(tǒng)布局；其一，將與美國系統(tǒng)整合公司NRG合資成立Sunora，全力搶進(jìn)美國太陽能電站工程。保利協(xié)鑫之前2010年11月與加州SolarReserve合資，在美國四十個(gè)地區(qū)開發(fā)總計(jì)1.1GW太陽能電站工程。其二，美國的美林銀行未來提供融資資金給協(xié)鑫太陽能，開發(fā)超過1GW的美國太陽能電站項(xiàng)目，中國業(yè)內(nèi)人士分析投資額相當(dāng)于人民幣120億元。2011年10月，保利協(xié)鑫宣布將轉(zhuǎn)型為太陽能電站系統(tǒng)集成商，此后便積極布局國內(nèi)外太陽能電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多晶矽巨頭以自身既有優(yōu)勢搶攻微笑曲線的另一高附加價(jià)值端點(diǎn)。  

數(shù)年前，臺(tái)灣華新麗華入主美國Borrego Solar，而有成精密也購入德國品牌Winergy Solar，經(jīng)營下游系統(tǒng)均成績亮眼；中國大陸的尚德、LDK、英利和天合光能等在美國也紛紛收購或投資下游系統(tǒng)。此外，值得注意的一項(xiàng)新發(fā)展，是大型的能源集團(tuán)或電氣集團(tuán)，也趁著產(chǎn)業(yè)低潮期選擇與太陽能公司結(jié)盟，逢低進(jìn)場，向前整合。近期中國大陸最大的海上油氣生產(chǎn)商中海油集團(tuán)與西班牙太陽能廠Isofoton共同合資項(xiàng)目，未來將在各地興建太陽能發(fā)電站。Isofoton持股49%，中海油提供3億美元的原始資金，Isofoton則提供技術(shù)支援。  

日本日立(Hitachi)擬攜手CIS薄膜技術(shù)大廠Solar Frontier共同出資35億日圓在宮城縣興建10MW太陽能發(fā)電廠，預(yù)計(jì)于明年夏天啟用運(yùn)轉(zhuǎn)，將成為日本國內(nèi)最大規(guī)模的大陽能發(fā)電廠；日立計(jì)畫將太陽能發(fā)電廠所產(chǎn)生的電力賣給東北電力(Tohoku-Epco)。  

展望太陽能產(chǎn)業(yè)未來，以IRR為驅(qū)動(dòng)因子的PV 2.0持續(xù)衰退。在供需失調(diào)的景況下，產(chǎn)業(yè)整并和體質(zhì)不佳者退出為必然趨勢。太陽能業(yè)者應(yīng)思考如何解讀全球各地市場，展開市場區(qū)隔策略，深化核心競爭力并據(jù)此延展策略布局，設(shè)法向高價(jià)值的微笑曲線端點(diǎn)移動(dòng)，或是尋找適當(dāng)伙伴策略結(jié)盟。在景氣低潮時(shí)持盈保泰，迎向下一波的PV3.0產(chǎn)業(yè)高峰。