2012年4月的一天下午，阿特斯董事長瞿曉鏵在倫敦白金漢宮前駐足，看著浩浩蕩蕩朝終點(diǎn)跑來的倫敦國際馬拉松的人群。隨后他對張含冰說，他感覺自己就像是其中的一個，只是參加的是光伏馬拉松。張含冰是阿特斯全球市場總監(jiān)。

48歲的瞿曉鏵看上去比實(shí)際年齡要稍大，頻密地長途飛行使得瞿有些疲憊，單從眼睛就能看出倦容，瞿給本刊記者講述近十天的行程：北京—安大略省—慕尼黑—倫敦—北京—鹽城—蘇州。十天的時間跨越了四個國家，六個城市。

瞿曉鏵參與這場光伏長跑時，發(fā)令槍響時并不慢于其他對手。瞿在2001年創(chuàng)立阿特斯，起先以太陽能的小型應(yīng)用起家。2003年德國并網(wǎng)光伏電站市場開啟，瞿隨即轉(zhuǎn)身，投入到并網(wǎng)光伏組件的制造中。2006年11月，阿特斯成為僅次于尚德在美國上市的第二家中國光伏企業(yè)，而且是第一家在納斯達(dá)克上市的中國企業(yè)。

這一家起跑不晚的光伏制造商早幾年卻一直沒有沖到最前方。Solarbuzz分析師廉銳告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2011年之前，業(yè)內(nèi)一直把阿特斯作為二線企業(yè)。瞿曉鏵解釋道，阿特斯從2007年起，銷售額和出貨量一直排在行業(yè)前面，“只是沒有賺到大錢”，阿特斯毛利率一直不?高。

光伏市場跌宕起伏的速度讓所有人驚嘆，瞿曉鏵回憶1996年剛?cè)胄械臅r候，日本市場還是全球最大的市場，日本組件生產(chǎn)商占據(jù)全球的主導(dǎo)地位。讓瞿曉鏵唏噓的是，日本太陽能廠商在全球光伏業(yè)這一波升級更新中整體落后。瞿認(rèn)為原因在于日本市場環(huán)境，日本市場是傳統(tǒng)的戶用屋頂市場，利潤率非常高，而封閉的日本市場使得非日本企業(yè)很難進(jìn)入。“市場太舒服了會影響斗志。”瞿曉鏵說。



光伏業(yè)黯淡的2011年幾乎沒有任何好消息，全球最大太陽能電池制造商之一德國Q-Cells在4月3號向法院提交破產(chǎn)申請，2011年Q-Cells全年虧損額達(dá)8.46億歐元(約合11億美元)。尚德2011年全年凈虧損10億美元，英利全年虧損5億美元。

阿特斯的行業(yè)排位在黯淡的2011年發(fā)生了變化，在光伏市場巨大波動以及光伏產(chǎn)品價格的急速跌落的市場環(huán)境下，阿特斯反而躋身到一線企業(yè)的陣營。出貨量增長60%位居行業(yè)之首，2011年四季度出貨量僅次于尚德，位于全球第二。而且是光伏業(yè)唯一一家調(diào)高2011年全年的出貨量預(yù)期的企業(yè)，此前預(yù)期的是1200MW至1300MW，后預(yù)期為1316MW至1326MW。

處于上升勢頭且財務(wù)狀況健康，阿特斯開始被央企覬覦，不久前，有消息稱中海油有意收購阿特斯。瞿曉鏵對此事的回應(yīng)是“我們跟中海油沒有這方面的協(xié)商”，阿特斯對中海油高調(diào)拋出的橄欖枝興趣不大。有業(yè)內(nèi)人士評價，中海油“眼光很好”。

這家蟄伏多年、此前低調(diào)的光伏制造商是如何在市場哀鴻遍野的2011年上位的呢？

上位秘訣

“我們之前一直強(qiáng)調(diào)靈活的縱向集成模式，現(xiàn)在我們叫虛擬縱向集成模式，我們不追求全產(chǎn)業(yè)鏈，更明確地說，我們集中于中后端，所以我們的布局是組件最大，電池片略小一些，硅片略做一點(diǎn)，多晶硅行業(yè)不介入的一種模式。”瞿曉鏵向《環(huán)球企業(yè)家》解釋阿特斯的商業(yè)模式。阿特斯的硅片、電池片、組件生產(chǎn)基地分別設(shè)在洛陽、蘇州、常熟。

與阿特斯對比鮮明的則是業(yè)內(nèi)以全產(chǎn)業(yè)鏈著稱的英利。2009年11月，英利宣布旗下多晶硅工廠六九硅業(yè)試產(chǎn)，打通了從多晶硅到組件的光伏生產(chǎn)制造的每一個環(huán)節(jié)。當(dāng)時背景下，英利的選擇合乎邏輯。2008年多晶硅現(xiàn)貨價格高達(dá)500美元/公斤，且完全供不應(yīng)求，那是“擁硅為王”的時代。

瞿曉鏵卻從來沒有考慮過進(jìn)入上游多晶硅領(lǐng)域。瞿曉鏵從1996年開始接觸太陽能行業(yè)，見證多晶硅這些年價格的起伏跌落，了解多晶硅的合理價位。瞿又深信經(jīng)濟(jì)學(xué)中的分工理論，將阿特斯的生產(chǎn)重點(diǎn)專注在組件上。2006年起，阿特斯就確立了“倒三角”的商業(yè)模型，即組件產(chǎn)能最大，電池片遞減，硅片再遞減。

市場在2011年發(fā)生變化，由供不應(yīng)求變成供過于求。多晶硅價格在2011年也跌落至不到30美元/公斤。

根據(jù)英利2011年第四季度財務(wù)報告，六九硅業(yè)虧損22.75億人民幣。與阿特斯合作密切的保利協(xié)鑫已經(jīng)成為全球最大多晶硅生產(chǎn)商，成本能做到全行業(yè)最低價20美元/公斤。

在一個產(chǎn)能充分競爭的市場環(huán)境中，單家企業(yè)做全產(chǎn)業(yè)鏈不是成本降低的最好辦法，一定的產(chǎn)業(yè)分工、各家把自己所在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)做大做好，反而是整個產(chǎn)業(yè)降低成本的最好辦法。“怎么可能把上游也做下來的時候還能將每個環(huán)節(jié)都做得這么好？我們會證明出來，我們這樣的產(chǎn)業(yè)模式在現(xiàn)在及往后，在產(chǎn)能大于需求的情況下，我們的成本會和做全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)一樣低，甚至更低，但是我們的負(fù)擔(dān)會比他們更小。”瞿曉鏵說。

2008年金融危機(jī)之后，阿特斯在多晶硅和硅片方面不簽照付不議的長單。之前簽過兩個小的長單，2009年都改了過來。瞿曉鏵認(rèn)為，雖然在2009、2010年間行業(yè)呈現(xiàn)一種瘋狂的狀態(tài)，但他認(rèn)為這種瘋狂堅(jiān)持不了多久，行業(yè)一定會度過一個整合期。阿特斯要保持靈活度，把有些事情讓給合作伙伴去做。

在競爭對手前兩年瘋狂攻城略地的時候，阿特斯不進(jìn)入上游多晶硅、不簽長單，保持低調(diào)審慎的作風(fēng)，或許跟瞿曉鏵過去的背景有關(guān)。跟尚德創(chuàng)始人施正榮一樣，瞿曉鏵也有留學(xué)背景、博士學(xué)位，是多倫多大學(xué)半導(dǎo)體博士，曾在加拿大安大略省電力公司工作。瞿曉鏵的父母是清華教授，瞿本人亦審慎低調(diào)。

然而這一模式在讓阿特斯忍受了漫長的低利潤，在2008至2010年利潤率一直不高，當(dāng)同行能夠取得30%的毛利率的時候（英利在2010年毛利率為33.2%），阿特斯只在15%至20%的水平。市場都喜歡高利潤的寵兒，這也是前兩年英利全產(chǎn)業(yè)鏈模式被大為推崇的原因。“在最瘋狂時期，其實(shí)我們也很痛苦的，我們受制于此，我們的量跑不上去。”瞿感嘆。

市場發(fā)生拐點(diǎn)后，阿特斯的模式反而更有成本優(yōu)勢。“我們看今年每個季度的數(shù)字就好了。我有充分的信心。”瞿曉鏵強(qiáng)調(diào)“要耐得住寂寞”，他相信阿特斯模式是一個穩(wěn)妥、可以長跑的模式。

2011年年中，尚德宣布提前終止與美國多晶硅及硅片巨頭MEMC簽訂的2006年到2016年的十年硅片供應(yīng)協(xié)議，為此尚德付出了2億美元損失。原因很簡單，硅片急速跌落的價格讓尚德難以繼續(xù)以長單價格維系合約。

2010年，阿特斯的組件出貨量在全球排名第六。2011年四季度，阿特斯的出貨量躍居全球排名第二，僅次于尚德。

瞿曉鏵的審慎還體現(xiàn)在阿特斯管理的其他方面，比如壞賬清理和銷售確認(rèn)。

阿特斯是行業(yè)唯一一家進(jìn)行壞賬清理的企業(yè)。需要做壞賬計(jì)提的營收一般是1至2個季度之前發(fā)的貨，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過賬期，客戶的確沒有支付能力，按照會計(jì)準(zhǔn)則必須要計(jì)提。“全行業(yè)沒有人會這么做，但是我們在做的時候，壞賬率還有點(diǎn)高，但是這么堅(jiān)持做了一年多以后，壞賬率就下來了。”2011年阿特斯計(jì)提的壞賬準(zhǔn)備為100多萬美元，較之5億美元的營收，壞賬率在行業(yè)內(nèi)非常低。瞿曉鏵解釋，阿特斯做的是長線生意。

早兩年市場環(huán)境好的時候，很多企業(yè)為了銷售數(shù)字，搶在季度末發(fā)貨，而不管客戶質(zhì)量且付款條件會放松，盡管款不到也會做銷售確認(rèn)。瞿曉鏵則經(jīng)常對銷售說，“是你的總是你的”，對銷售的要求是選擇好的客戶。

尤其在電站項(xiàng)目上，阿特斯在下游開發(fā)建設(shè)電站項(xiàng)目的銷售確認(rèn)上，更加嚴(yán)苛。一般往下游電站投資拓展的組件商，把組件賣到關(guān)聯(lián)公司開發(fā)的電站上，就納入銷售業(yè)績。而阿特斯則是要整個電站的買家確定好了（阿特斯下游電站開發(fā)采取BOT模式，建設(shè)、持有一段時間后再賣掉），再將銷售的電站組件納入銷售業(yè)績中。

阿特斯一直在努力培養(yǎng)穩(wěn)定、扎實(shí)的客戶群，因此在2011年市場波動的時候，客戶能夠帶給阿特斯每個季度實(shí)實(shí)在在的銷售量的提升。阿特斯的長期布局，建立了一個好的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

“我們對全行業(yè)風(fēng)險控制絕對是全行業(yè)最好的。這樣我就建立起了一個好的客戶基礎(chǔ)。這些好的客戶基礎(chǔ)非常重要，他在市場差的時候你來不及做，在市場好的時候，你有能力、有余地去換客戶的時候才可以換得過來。”瞿曉鏵說。

去年一家意大利的客戶告訴張含冰，雖然相較其他幾家中國同行，阿特斯組件的價格稍微高一些，但是由于阿特斯財務(wù)狀況最好，客戶還是愿意購買阿特斯的產(chǎn)品。“它是已經(jīng)有幾十年歷史的大公司，現(xiàn)在進(jìn)入太陽能行業(yè)，對聲譽(yù)非?？粗兀f一采購的組件商倒閉了怎么辦？”張含冰告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

阿特斯在建立全球銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)做了很多事情，在全球12個國家設(shè)有分公司或辦事處，大的團(tuán)隊(duì)如德國已經(jīng)達(dá)到了40多人的規(guī)模，小的點(diǎn)則布局3至4個人。瞿曉鏵采取的策略是當(dāng)?shù)鼗?，在任何地區(qū)都以招聘當(dāng)?shù)厝藶橹鳌２煌瑓^(qū)域光伏市場差異太大，如日本以戶用屋頂項(xiàng)目為主，歐洲也是屋頂項(xiàng)目居多，而美國和中國則以大型地面電站項(xiàng)目為主。瞿認(rèn)為面對如此有層次的全球光伏市場，本地化策略是能快速理解和切入市場的方式。市場分析、產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、體育營銷等各方面都由當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來做。

瞿曉鏵認(rèn)為，在2009至2011年間，阿特斯沒有光環(huán)的時候，打下了一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

進(jìn)軍全球

瞿曉鏵在2001年創(chuàng)業(yè)時或許沒有想到日后阿特斯以如此快的增速發(fā)展。阿特斯創(chuàng)業(yè)之初，做的是太陽能的小型應(yīng)用市場，創(chuàng)業(yè)不到三個月就向大眾、奧迪發(fā)送了第一個集裝箱的產(chǎn)品。2002至2003年，阿特斯作為汽車企業(yè)的供應(yīng)商，按照汽車業(yè)的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，建立了整套質(zhì)量管理體系。

2003年德國光伏并網(wǎng)市場開啟后，阿特斯在2004至2005年成為第一批為并網(wǎng)光伏電站提供組件的企業(yè)。2005年，阿特斯獲得首輪也是唯一一輪風(fēng)投，同時開始了上市準(zhǔn)備。2006年11月9日，阿特斯完成了納斯達(dá)克上?市。

2006年阿特斯的出貨量是14.5MW，2011年的出貨量是1.3GW，五年時間增長了100倍。

瞿曉鏵在2009年底就提出目標(biāo)，要將阿特斯從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為全球整體解決方案提供商，增加下游工程建設(shè)和電站開發(fā)投資的環(huán)節(jié)，簡單來說就是要走太陽能領(lǐng)域的華為中興之路。單純制造商毛利率低，整體解決方案可以提升利潤。瞿曉鏵介紹，如果整體方案做得好，營業(yè)額和利潤率的貢獻(xiàn)與純賣組件相比，有3至4倍營業(yè)額的貢獻(xiàn)，利潤率也很高。



阿特斯定下目標(biāo)，2010年、2012年、2013年整體解決方案占業(yè)務(wù)的營收比重應(yīng)該達(dá)到10%、25%、40%。

整體解決方案的提供，阿特斯在加拿大最先試水。阿特斯在加拿大有一個200多人的團(tuán)隊(duì)，全部來自加拿大本土，在加拿大進(jìn)行EPC工程和電站開發(fā)。2009年加拿大安大略省政府通過了“綠電法案”，阿特斯申請了第一批太陽能電力項(xiàng)目，其中有九個大型電站項(xiàng)目獲批，現(xiàn)在已經(jīng)有三個項(xiàng)目開始建設(shè)。2010年，阿特斯的整體解決方案占業(yè)務(wù)營收的比重剛剛好達(dá)到10%。

今年4月，阿特斯收購了Sky power在安大略省的16個電站項(xiàng)目，也是為了完成2013年40%的路線圖。

加拿大安大略省批復(fù)出來的大型地面電站項(xiàng)目裝機(jī)容量為1.2GW至1.3GW，其中阿特斯已經(jīng)持有超過300MW的項(xiàng)目，再加上部分商用屋頂、居民屋頂項(xiàng)目，以及阿特斯做的EPC工程，阿特斯在安大略省光伏市場占據(jù)絕對穩(wěn)固的第一名位置。

為了滿足加拿大60%本地化生產(chǎn)的政策，阿特斯2010年在加拿大建了兩條產(chǎn)能為200MW的全自動化生產(chǎn)線，每條線的投資約為1000萬美元，現(xiàn)在兩條線基本滿產(chǎn)生產(chǎn)。

除加拿大外，日本、中國是另外兩個阿特斯考慮提供整體解決方案的市場。

日本市場以封閉著稱，阿特斯從2009年開始，在日本的住房屋頂市場，一直有穩(wěn)定的業(yè)績。阿特斯在日本市場下了很大的功夫，比如培訓(xùn)日本本土的安裝工人、安裝商，對整套系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，提供組件、逆變器，然后教安裝工人怎樣安裝。阿特斯在日本市場每年能有幾十兆瓦的銷售量。阿特斯在中國也開始組建EPC團(tuán)隊(duì)，在西北和江蘇進(jìn)行電站項(xiàng)目的前期開發(fā)。

加拿大、日本、中國，阿特斯選擇的區(qū)域不同于其他涉足下游電站開發(fā)的國內(nèi)同行，如尚德、天華陽光過去兩年將電站投資開發(fā)的眼光都聚焦在歐洲這一全球最大的市場內(nèi)。瞿曉鏵解釋，歐洲是其組件銷售最大的市場，阿特斯的邏輯是“不跟客戶爭搶市場”，因此選擇其他市場進(jìn)行電站開發(fā)。

受到阿特斯往整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型的影響，跟其他國內(nèi)同行相比，阿特斯研發(fā)也更注重于整個光伏系統(tǒng)，而不單是電池片和組件產(chǎn)品的研發(fā)。

阿特斯產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)服務(wù)高級總監(jiān)黃子健告訴《環(huán)球企業(yè)家》，阿特斯的研發(fā)不是單線的，而是在一個大系統(tǒng)里。光伏系統(tǒng)包括組件、逆變器等部件。美國有標(biāo)準(zhǔn)將逆變器的工作區(qū)間從600V升到1000V，再升到1500V。新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為了降低成本、提升發(fā)電效率。而如果單線研發(fā)，組件沒有適應(yīng)逆變器工作區(qū)別的變化，則整體成本降低和效率提升則達(dá)不到最佳效果。黃子健介紹，國內(nèi)其他幾家光伏廠商將研發(fā)重點(diǎn)放在電池片和組件上，沒有把系統(tǒng)作為一個研發(fā)對象，更多的是把系統(tǒng)作為工程來做，沒有在研發(fā)上考慮組件、逆變器如何能夠更好的匹配。黃子健認(rèn)為，這是阿特斯研發(fā)在Vision上領(lǐng)先的一方面。

最能體現(xiàn)阿特斯這一研發(fā)特點(diǎn)的是今年在美國展會上推出來的智能組件系統(tǒng)，用于屋頂?shù)娜嘟涣麟娤到y(tǒng)，10KW以上的系統(tǒng)商用，200至500W的系統(tǒng)戶用。

光伏系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要一定的費(fèi)用來進(jìn)行，而且安裝需要專業(yè)的人員，而阿特斯的這款智能組件系統(tǒng)不需要設(shè)計(jì)，買回來后可以直接安裝。在設(shè)計(jì)跟安裝費(fèi)用上可以節(jié)省一筆成本。

這款智能組件系統(tǒng)裝有檢測系統(tǒng)，在現(xiàn)場采集電量電壓，因此能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控，包括系統(tǒng)出現(xiàn)故障時能夠自動報警。而且這款智能組件系統(tǒng)能夠解決熱斑問題，即系統(tǒng)附近的樹、鳥有時候會干擾陽光后產(chǎn)生陰影，會對系統(tǒng)的發(fā)電量產(chǎn)生影響，這款三相交流電智能組件系統(tǒng)能夠使得系統(tǒng)發(fā)電不受陰影的干擾。

這套三相交流電智能組件系統(tǒng)是由阿特斯和硅谷的一家企業(yè)合作研發(fā)的，知識產(chǎn)權(quán)雙方共有，現(xiàn)在還處于認(rèn)證階段。黃子健介紹，這套系統(tǒng)跟原來的系統(tǒng)相比，性能更好、成本更低。