創(chuàng)業(yè)十年，出貨量全球最大，虧損亦為行業(yè)之首——全年凈虧損10億美元。這頭把交椅好比架在炭火上的一口鍋，好不灼人

 

　　“太陽王”施正榮將理想中的尚德電力(簡稱“尚德”)描述為一名35、36歲的中年男子——高大、英俊、強壯，有責(zé)任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠挑戰(zhàn)自己的極限。

 

　　2012年3月份發(fā)布的尚德2011全年財報顯示，這名“中年男子”正經(jīng)歷著一場前所未有的“中年危機”。

 

　　創(chuàng)業(yè)十年，出貨量全球最大，虧損亦為行業(yè)之首——全年凈虧損10億美元，這頭把交椅好比架在炭火上的一口鍋，好不灼人。

 

　　事實上，在行業(yè)盈利水平普遍較高的2010年，尚德的主業(yè)已陷入虧損。越來越多關(guān)注尚德的人開始發(fā)問：尚德怎么了？

 

　　產(chǎn)能飆升，價格崩潰

 

　　尚德崛起于“超常規(guī)發(fā)展”。當(dāng)“陽光首富”施正榮作為“中國制造”新形象的代表出現(xiàn)在國際舞臺時，關(guān)于“尚德奇跡”、“尚德神話”的解讀大量出現(xiàn)。

 

　　2002年9月，尚德第一條10兆瓦太陽能電池生產(chǎn)線投產(chǎn)，產(chǎn)能相當(dāng)于此前4年全國太陽能電池產(chǎn)量的總和。

 

　　2004年以前，尚德產(chǎn)能不超過100兆瓦。

 

　　2005年圣誕前夕，尚德成為首家在美國紐約證交所上市的中國民營企業(yè)。這一創(chuàng)舉的遠期示范效應(yīng)是，日后出現(xiàn)了十多家中國光伏企業(yè)集體登陸北美證券市場。

 

　　2006年，尚德的產(chǎn)能從150兆瓦增長至270兆瓦，增幅為80%。

 

　　至2007年，尚德的產(chǎn)能擴張至540兆瓦。5年時間，尚德完成了一般企業(yè)可能30年才能完成的目標。

 

　　在國際金融危機前，施正榮擴充產(chǎn)能的腳步一直未停歇。2008年8月，前富士康高管江宗憲“空降”尚德，成為首席運營官。施正榮給江宗憲的任務(wù)就是要擴充產(chǎn)能，以追趕未來3?5年的市場計劃。

 

　　從2010年二季度開始，尚德的出貨量已超過美國同行，排名全球第一。

 

　　其時市場無限大，只要出貨就能賺錢。搶占市場的關(guān)鍵就在于供應(yīng)商的產(chǎn)能。多家在美上市光伏企業(yè)的財報顯示，2005年前后整個光伏組件行業(yè)的毛利率均高于20%，部分企業(yè)甚至超過30%。

 

　　各路資本在財富神話的刺激下洶涌進入光伏行業(yè)。2001年施正榮創(chuàng)業(yè)時，中國光伏電池產(chǎn)量僅為3兆瓦；到2007年，中國光伏電池的產(chǎn)量已達到1088兆瓦，居世界第一，6年增長了360多倍。此后5年，行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模每年增長近150%。

 

　　“許多八竿子打不著的企業(yè)都來做光伏了”，北京交通大學(xué)太陽能研究所所長徐征告訴《望東方周刊》，“山東一些做紡織的，溫州、南方許多原來做服裝、皮革、皮具甚至還有做眼鏡的企業(yè)都進來了。”

 

　　資本的狂熱帶來了行業(yè)的非理性繁榮。低水平重復(fù)、同質(zhì)化競爭愈演愈烈，行業(yè)利潤迅速被攤薄。

 

　　技術(shù)研究出身的施正榮似乎并不擅長性價比優(yōu)勢的比拼。尚德的凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續(xù)下跌。即便在行業(yè)繁榮的2005?2007年間以及2009年，尚德也同樣維持著較低凈利潤率。與此同時，尚德的資本負債率一直居高不下。

 

　　“藍海行業(yè)做成了紅海格局，光伏的暴利時代永遠終結(jié)了。” 原無錫尚德CFO、天華陽光控股有限公司CEO張怡對《望東方周刊》說，“過去這些年很多光伏企業(yè)的產(chǎn)能擴張都已遠超過利潤與現(xiàn)金流的支持，每年產(chǎn)能擴張超過100%。90%的產(chǎn)能擴張靠的是現(xiàn)金流加上銀行融資。”

 

　　2011年，受歐洲下調(diào)光伏補貼、美國債務(wù)危機、多晶硅價格暴跌等多重因素的影響，光伏產(chǎn)業(yè)步入寒冬，用南玻集團太陽能事業(yè)部負責(zé)人姜維武的話來說：“五成的企業(yè)處于停工狀態(tài)，三成企業(yè)減產(chǎn)一半，其余的兩成處于勉強維持狀態(tài)。”

 

　　這個多年來狂速擴張的產(chǎn)業(yè)直面產(chǎn)能過剩、供過于求的尷尬。

 

　　行業(yè)標桿尚德也不得不放慢步伐，轉(zhuǎn)向降低生產(chǎn)成本，計劃在2012年底組件目標成本降至每瓦0.65美元，較2011年下降一半。

 

　　產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同困境

 

　　正如吳曉波在《大敗局》中所言：當(dāng)企業(yè)處于超常規(guī)的加速發(fā)展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋?？墒?，當(dāng)進入持續(xù)穩(wěn)定期后，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。

 

　　毛利率低下一直困擾著尚德。高成本主要源于上游硅料和硅片環(huán)節(jié)的缺失。

 

　　長期以來，光伏產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一直存在著商業(yè)模式和組織形式之爭，以英利綠色能源為代表的企業(yè)堅定地做垂直一體化，以尚德為代表的企業(yè)則信奉專業(yè)化生產(chǎn)。

 

　　國際金融危機讓光伏企業(yè)遭遇了首次行業(yè)“洗牌”，硅料從每公斤500美元的高價跌落到幾十美元，中小型的組件廠或硅料廠紛紛停產(chǎn)、倒閉，大多數(shù)工廠毛利呈負值。而垂直一體化工廠“風(fēng)景這邊獨好”，天合光能和英利等廠不但蟬聯(lián)了行業(yè)毛利率的冠亞軍，還獲得“最低成本”之譽。

 

　　這讓施正榮陷入反思：“在一個產(chǎn)業(yè)沒有成熟的時候，甚至是非常初級的階段，全產(chǎn)業(yè)鏈是有一定優(yōu)勢的。因為供應(yīng)鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應(yīng)鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，再轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化可能會更合適。”于是尚德決定自產(chǎn)50%的硅片，剩下的一半依靠采購，這樣既可起調(diào)節(jié)作用，又能為專業(yè)化轉(zhuǎn)向預(yù)留空間。

 

　　為加強對產(chǎn)業(yè)鏈上游的控制，尚德一度嘗試建立光伏聯(lián)盟，曾與環(huán)太硅科技有限公司成立硅片合資企業(yè)，并耗資近1億元收購了硅片供應(yīng)商順大控股。這兩項投資都不能用成功來作評，至少還不能說施正榮商業(yè)整合經(jīng)驗的豐足。

 

　　但尚德并未因此放棄對產(chǎn)業(yè)鏈上游的延伸。2009年，尚德出資640萬歐元購買多晶硅料生產(chǎn)商亞洲硅業(yè)的少量股權(quán)。2010年底，尚德收購硅片生產(chǎn)商榮德新能源。2011年底，山西長治市政府多位人士證實，在以煤炭資源換取投資的承諾下，尚德已投資當(dāng)?shù)匾粋€3萬噸的多晶硅項目。

 

　　在此期間，施正榮還進軍下游，在盧森堡合資成立了一家太陽能項目公司——環(huán)球太陽能基金，尚德承諾出資2.58億歐元，占基金規(guī)模的86%。自2010年成立以來，這一基金的貢獻是尚德財報上最大的亮點。

 

　　尚德電力公關(guān)總監(jiān)陳曉東告訴《望東方周刊》：“尚德一直都想要保持專業(yè)化生存，但會根據(jù)不同階段做出適應(yīng)性的轉(zhuǎn)變。盡管全產(chǎn)業(yè)鏈獲得了一定的利益，但相關(guān)企業(yè)的包袱也較大，已經(jīng)可以看到例證。尚德一直想做專注的事，但外界干擾較大，這是對尚德的考驗。”

 

　　分歧

 

　　成本高企的另一大原因歸咎于用人制度。

 

　　為儲備國際化人才，尚德曾有兩次人事大變動，大量引進擁有跨國公司背景和海外生活經(jīng)驗的人才。

 

　　新人與老人之間、國際化人才與本土人才之間矛盾較多，溝通成本成倍上升。一位尚德離職高管表示：“很多簡單的事情被弄得很復(fù)雜，內(nèi)耗很大。”

 

　　2010年6月，尚德基層員工的離職率從6%突增到12%。后以全員漲薪20%?30%為代價才得以平復(fù)。

 

　　管理層在用人和擴張上的分歧已近公開化。不止一位老員工對公司過快擴張導(dǎo)致負債率高企提出異議。

 

　　2011年，從CFO張怡到高級副總裁蔡世俊，再到跟隨施正榮多年的副總裁邵華千等創(chuàng)業(yè)元老接連離去。

 

　　選擇離開的還有海外高管。2011年7月，尚德電力美國業(yè)務(wù)總裁陳立志離職。2012年1月21日，尚德的首席運營官兼產(chǎn)品管理副總裁DavidHogg“由于個人原因”辭職。

 

　　高管離職潮的上演與行業(yè)頹勢亦脫不了干系。由于光伏股價集體低迷，自2011年以來，天合光能、賽維LDK、晶澳太陽能、昱輝陽光等多家美國上市光伏企業(yè)的CFO、審計委員會主席都相繼離職。

 

　　現(xiàn)在，施正榮開始了另一種嘗試。他成立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，培訓(xùn)中高層職員；選拔有潛力的經(jīng)理，派往尚德在全球的分公司參與國際化的運營。

 

　　技術(shù)研發(fā)與生產(chǎn)力

 

　　作為科技創(chuàng)新型企業(yè)的代表，尚德的科技研發(fā)能力一直為人所關(guān)注。

 

　　根據(jù)公開資料，尚德在世界各地有400多名研發(fā)人員，科研經(jīng)費年均投入3000萬美元左右。尚德還專門制定了《科技項目獎勵辦法》，最高獎項達到100萬元人民幣。

 

　　為證明尚德的技術(shù)領(lǐng)先性，冥王星(Puto)技術(shù)的成功研發(fā)近幾年被不斷宣傳。“冥王星”被稱作世界上最強大的多晶硅技術(shù)，由尚德與澳大利亞新南威爾士大學(xué)合作開發(fā)。后者是施正榮的母校。

 

　　2009年，尚德的“冥王星”技術(shù)就被宣布研發(fā)成功，當(dāng)時，應(yīng)用該技術(shù)的單晶和多晶光伏電池轉(zhuǎn)換率分別達到約19%和17%，“堪稱革命性突破”。施正榮很快就向各界高調(diào)談?wù)摯耸?。也許由于尚德過于急迫要將此研發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，導(dǎo)致忽視了一些影響產(chǎn)品25年壽命的指標，不得不倒過來補做。

 

　　2012年3月，經(jīng)新加坡太陽能研究所的證實，該電池效率被提高到20.3%的世界紀錄。尚德方面估計，最短在6個月后將可以看到21%的轉(zhuǎn)換效率。

 

　　尚德的尷尬在于叫好不叫座。陳曉東承認此類產(chǎn)品“還未大量投放市場”。他向本刊記者解釋說：“何時量產(chǎn)要看市場需求。尚德做好了量產(chǎn)的準備，包括設(shè)備及技術(shù)穩(wěn)定性。但由于階段性成本的限制，轉(zhuǎn)換率高的未必為客戶所接受。客戶選擇的總是性價比最高的產(chǎn)品。”

 

　　國家發(fā)改委能源研究所副所長李俊峰對記者說：“(光伏業(yè))國內(nèi)所有的企業(yè)都沒有核心技術(shù)。”他認為，核心技術(shù)不是說的，而是要在市場上見，只有市場才是試金石。

 

　　《光能》雜志曹宇對記者表示：“行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有點限制新技術(shù)的發(fā)展，因為大家都在求生存，研發(fā)卻非短期可以完成，初始階段一定會涉及成本的提高。”

 

　　尚德的老對手英利集團將在2012年為德國IBC SOLAR AG提供180兆瓦多晶和熊貓單晶組件。英利集團自主研發(fā)建立的國內(nèi)首座光伏隔音墻也將采用熊貓組件。英利的“熊貓計劃”同樣致力于提高電池轉(zhuǎn)換效率，經(jīng)常被人與尚德的“冥王星計劃”相提并論。

 

　　徐征的看法是：“尚德不能說是國內(nèi)最領(lǐng)先的光伏企業(yè)。英利、天合、南京中電都有類似的研究方案。但光研究出來沒用，還要產(chǎn)業(yè)化，還要看成本、成品率、穩(wěn)定性，還有很多路要走。”

 

　　轉(zhuǎn)型

 

　　相比目前尚德以制造業(yè)為核心，未來的尚德可能不會局限于此。

 

　　施正榮計劃以供應(yīng)鏈為核心展開新一輪公司調(diào)整，并邀請了知名的IBM咨詢?yōu)樯械略O(shè)計方案。

 

　　在尚德和IBM聯(lián)合舉辦的全球光伏產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈高峰論壇上，IBM全球咨詢部張居平提到了光伏業(yè)的兩個轉(zhuǎn)型，一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從單一的專業(yè)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為全產(chǎn)業(yè)鏈和解決方案提供商；二是管理轉(zhuǎn)型，從硅片、電池、組件到電站建設(shè)、電站運營，不同板塊間的協(xié)同能力將是管理上的一大挑戰(zhàn)。

 

　　施正榮已悄悄完成對尚德控股母公司構(gòu)架的重整。與大家熟知的尚德相比，目前的尚德電力已遠遠超出無錫尚德的范疇。

 

　　無錫尚德以外，尚德電力的母公司近年來在海外成立了近20家分公司、子公司甚至孫公司，這些公司形成了尚德在海外運營與擴展業(yè)務(wù)的平臺，尚德在日本、歐洲、美洲、韓國、澳大利亞等地區(qū)的業(yè)務(wù)，以及尚德將重點發(fā)展的能源工程公司都被注入其中。

 

　　無錫尚德作為制造中心在整個體系中的地位開始削弱。

 

　　轉(zhuǎn)型成為系統(tǒng)集成商被視作光伏業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

 

　　2011年2月16日，尚德電力和匹克國際貿(mào)易(天津)有限公司聯(lián)合宣布，未來三年內(nèi)，雙方將向聯(lián)合國(微博)提供價值8000多萬美元的太陽能發(fā)電系統(tǒng)。這個項目標志著尚德從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商的升級，包括產(chǎn)品供貨到安裝及售后服務(wù)。

 

　　施正榮表示：“我們不僅要占據(jù)‘微笑曲線’的下端，更要快速向曲線的兩端拓展，特別是向應(yīng)用端——項目開發(fā)市場進軍。”

 

　　尚德已承建了一系列集成太陽能發(fā)電系統(tǒng)，包括北京國家體育場130千瓦光伏項目，世博會中國館和主題館3.12兆瓦光伏屋頂一體化項目及坐落在無錫的1兆瓦的光伏系統(tǒng)一體化建設(shè)的尚德電力總部大樓。

 

　　更具標志意義的舉動是環(huán)球太陽能基金的成立。該基金為研發(fā)太陽能項目的非上市公司，目前項目基本集中在歐洲。以基金形式去運作電站并輔以組件生產(chǎn)，國內(nèi)目前只有尚德一家公司。

 

　　尚德模式

 

　　有消息說，為幫助尚德渡過難關(guān)，無錫市政府已成立專門工作小組。但施正榮對此予以否認。

 

　　用施正榮自己的話來說，尚德與無錫市政府之間的關(guān)系可以概括為：“無錫市政府誕生了尚德，又再生了尚德。”

 

　　當(dāng)年，在無錫市政府的強力支持下，無錫當(dāng)?shù)氐?家國有企業(yè)“七湊八湊湊了650萬美元，才使尚德能夠成立”。在2004年8月，政府支持尚德順利實現(xiàn)了國有股退出，并為尚德公開上市鋪平道路。

 

　　在光伏寒冬之前，尚德經(jīng)歷過兩次生存危機。

 

　　第一次是在2003?2004年，最艱難的時日尚德曾兩個月發(fā)不出工資，靠股東擔(dān)保、銀行貸款渡過難關(guān)。

 

　　第二次危機發(fā)生在2008年。尚德因國際金融危機實施裁員，股價暴跌、資金鏈緊張，一度傳出破產(chǎn)消息。有消息稱，時任無錫市主要領(lǐng)導(dǎo)親自帶著施正榮拜訪當(dāng)?shù)厮拇髧秀y行，獲貸款30億元才渡過難關(guān)。

 

　　尚德就成了無錫的城市名片，影響并融入其城市精神。2004年9月，無錫的城市精神表述用語正式確定為“尚德務(wù)實、和諧奮進”。政府搭臺、創(chuàng)業(yè)者唱戲的尚德模式被廣泛效仿。

 

　　有評論認為，企業(yè)能否基業(yè)長青，“中國制造”能否擺脫大而不強的現(xiàn)狀，終究要由市場說了算。