但是他會(huì)說，“我很低調(diào)”。雖然他也會(huì)得意地稱，在很多國(guó)際性的場(chǎng)合和聚會(huì)中，他往往是在場(chǎng)的惟一一個(gè)中國(guó)人—他舉的一個(gè)例子是克林頓召集的“全球暢想”行動(dòng)—但他并不是一個(gè)社交動(dòng)物。“高檔的酒會(huì)，跟名人相聚，我最不愿意去。有時(shí)候喝完雞尾酒我就會(huì)偷偷溜走，到旁邊跟幾個(gè)朋友喝點(diǎn)小酒，吃飯。那種感覺更好。”對(duì)于他而言，頻繁的旅行、演講和社交，為的是推廣這個(gè)產(chǎn)業(yè)，以及這家公司。

　　另一個(gè)讓施正榮耿耿于懷的看法是，人們?cè)谔岬剿麜r(shí)，總會(huì)認(rèn)為他過于理想主義，而欠缺商業(yè)所需的實(shí)用主義，“好像現(xiàn)在出了問題都是我一個(gè)人的錯(cuò)，我理想主義，沒把公司管好。”“有人講制造是很辛苦的事情，是幾分錢幾厘錢在做，而我給人的感覺是談制造的細(xì)節(jié)不夠多……可我一直認(rèn)為，我要看的是更大的方向。”他舉例說，大公司的毛利如果不超過30%會(huì)很難生存，而“毛利能達(dá)到30%甚至40%，這是你天天摳那幾分錢就能摳出來的嗎？”同時(shí)，他也并不認(rèn)為自己是個(gè)忽視細(xì)節(jié)的人。他自認(rèn)是個(gè)非常關(guān)注細(xì)節(jié)的人，也自豪于自己能夠隨時(shí)跟客戶探討太陽能電池的技術(shù)細(xì)節(jié)。跟隨他多年的下屬、如今主管著尚德5家電池與組件工廠的龍國(guó)柱說，施正榮會(huì)在到工廠轉(zhuǎn)悠時(shí)一發(fā)現(xiàn)問題就打電話給他，甚至包括像工廠地面不干凈這種事。“我只是強(qiáng)調(diào)，除了關(guān)注細(xì)節(jié)之外，還需要有大思路。”施正榮說。

　　正是這種大思路牽涉到一直讓尚德和施正榮被人詬病的“戰(zhàn)略與決策失誤”。這些決策中最著名的則是尚德同MEMC簽訂的為期十年的多晶硅供應(yīng)合同，協(xié)議價(jià)格為每公斤100美元左右。多晶硅價(jià)格在2010年和2011年的暴跌讓尚德的這份長(zhǎng)單成為緊握在手中的一枚火炭，隨著時(shí)間推移似乎只會(huì)加劇疼痛—多晶硅價(jià)格跌破100美元之后，又迅速跌破50美元，然后更加迅速地跌破30美元。尚德最終在2011年以2億美元的代價(jià)終結(jié)了這份長(zhǎng)期協(xié)議。做出這個(gè)決定正是源于施正榮的這種大思路：“我們的商業(yè)模式就是我不做上游，不做硅片。我的分析是，任何一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)，不可能有一家公司是從頭做到尾？的。”

　　在理論上，施正榮的信奉專業(yè)分工因而不做全產(chǎn)業(yè)鏈的選擇并無錯(cuò)誤，但是現(xiàn)實(shí)讓他付出了代價(jià)。同MEMC的十年協(xié)議也成為施正榮事后反復(fù)思量的決定之一，“實(shí)際上正是這個(gè)合同導(dǎo)致后來做很多事情的方式的改變。如果這個(gè)合同不簽，我們很早就會(huì)做硅片”；“歸根到底，一切都是那個(gè)合同，那個(gè)合同改變了尚德。”

　　“我也做過反思，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)沒有成熟的時(shí)候，甚至是非常初級(jí)的階段，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯幸欢▋?yōu)勢(shì)的。因?yàn)楣?yīng)鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應(yīng)鏈，就能夠控制利潤(rùn)水平。隨著產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，再轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化可能會(huì)更合適。”經(jīng)過了這種反思與現(xiàn)實(shí)的昂貴教訓(xùn)之后，尚德決定自己做50%的硅片，剩下的一半依靠采購，這樣既可起到調(diào)節(jié)作用，又能在將來轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)時(shí)保持一定靈活度。

　　同樣被質(zhì)疑過的另一個(gè)決定也讓施正榮憤憤不平，即尚德開始做薄膜電池的行動(dòng)。“有人說因?yàn)槲以瓉硎歉惚∧さ?，所以?duì)這種技術(shù)情有獨(dú)鐘，”而施正榮則認(rèn)為之所以開始建立薄膜生產(chǎn)線，是因?yàn)樗卸ㄓ帽∧る姵夭Ａ砣〈壳暗哪ΣＡд俏磥怼?ldquo;我甚至對(duì)我們的市場(chǎng)銷售人員說，開始時(shí)候你就跟客戶講，這只是帶有顏色的玻璃，當(dāng)人們能夠接受它時(shí)，你再說，其實(shí)這種玻璃還可以發(fā)電。”這種判斷也讓施正榮一開始投資就手筆不小，尚德建立的薄膜生產(chǎn)產(chǎn)品線有6平方米大，而不是通常的1平方米。“從一開始我就對(duì)華爾街講得很清楚。它不像有些人說的那樣，純粹是為了滿足我的個(gè)人愿望。”他辯解？道。

　　在這些后來被指為失誤的事件中，真正讓施正榮感到痛苦的是高管的離開，或者說高管的不得不離開。它最初讓施正榮感到困惑，后來覺得痛苦，而后又開始產(chǎn)生被誤解的委屈感，“好像我眾叛親離一樣。”

　　這種痛苦是由這家公司的高速增長(zhǎng)帶來的。施正榮用了十年的時(shí)間將無錫尚德從零變成一家年銷售額超過30億美元的公司。即使是這種速度也不會(huì)讓他滿意。在探索頻道拍攝的中國(guó)人物志記錄片中，施正榮仍然在內(nèi)部對(duì)自己的員工們說：“如果全球電力的5%是由太陽能電池提供的，那我們是沒有能力來完成這個(gè)需求的，所以我們的發(fā)展速度要非常快。”后來，他和他的首席技術(shù)官也都用這種巨大需求量的前景來說明，光伏產(chǎn)業(yè)并沒有飽和，冬天也終會(huì)過去。

　　高速的增長(zhǎng)帶來的組織膨脹，讓施正榮開始意識(shí)到自己必須轉(zhuǎn)變從前那種事必躬親的管理方式，轉(zhuǎn)而依靠建立制度和高管團(tuán)隊(duì)。2008年前后，他開始有意識(shí)地請(qǐng)咨詢公司來為尚德設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，并且請(qǐng)獵頭公司四處尋找新鮮血液加入尚德。這就是媒體經(jīng)常提及的施正榮愛用空降兵的由來。“華為不也是一樣嘛。華為也是在十年左右的時(shí)候開始做這些事情。”施正榮引用華為的例子來說明自己所經(jīng)受的本就是公司成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。

　　但是從自己培養(yǎng)的創(chuàng)業(yè)高管到從外部延請(qǐng)的高手，在隨后都有離去者。其中最經(jīng)常被提及的就是尚德的CFO張怡和曾任施正榮助理的副總裁邵華千—其中，施正榮稱邵只是在休假。自稱平生最不愿意“負(fù)人”的施正榮自然對(duì)這種離去感到痛心疾首。

　　“誰不愿意讓跟你一起創(chuàng)業(yè)的人，從原來的經(jīng)理做到副總裁，再到高級(jí)副總裁？大家一起走過來，那多好??！”施正榮感嘆道。但是他也知道，“不一定每個(gè)人都能成功走出這條路。”

　　痛苦也由此產(chǎn)生：“如果有些管理者不能跟著公司成長(zhǎng)，我必須要請(qǐng)別人來做。如果這些管理者能夠把自己的位置定位好，那就比較好。但如果雄心很大，又滿足不了這個(gè)位置的要求，就比較痛苦了。”而施正榮在這方面又是個(gè)優(yōu)柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到他們滿意的位置。”

　　盡管不斷有人離開，但是施正榮仍然為他新近引入的高管自豪，其中就包括談判結(jié)束MEMC十年長(zhǎng)單供應(yīng)鏈的管理高級(jí)副總裁羅鑫和CFO金緯。他甚至稱這兩個(gè)高管是“十全十美”。“他們也教會(huì)我，不該我管的事情我就不要管。在他們身上，經(jīng)過一些事情的處理后，我會(huì)覺得，以后我不要再管這些了。”之前施正榮有事必躬親的習(xí)慣，也有寫郵件同時(shí)抄送給多個(gè)負(fù)責(zé)人的習(xí)慣，而在羅鑫和金緯身上，他自覺地發(fā)現(xiàn)自己還是給予充分信任和充分授權(quán)為好。

　　所有人都更為關(guān)注的問題是，尚德如何度過整個(gè)行業(yè)的冬天。施正榮雖然拒絕了在公開場(chǎng)合回答這個(gè)問題，但是，現(xiàn)在他承認(rèn)，目前對(duì)他形成最大困擾的問題，“當(dāng)然是如何過冬了”，“首先度過冬天，然后在其中能夠抓住機(jī)遇，讓公司更強(qiáng)大。”