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除了我們兩人的聲音之外，四周一片寂靜。距離員工下班時間已經(jīng)過去了將近兩個小時，大部分人都已經(jīng)離去，只剩下他的聲音在辦公室里回響著。
我們相對而坐，面前索尼錄音筆的硬盤在悄無聲息地記錄著他的聲音。這間辦公室一面墻的窗臺上，擺放著在他還被眾人追捧時所獵取的各種榮譽(yù)。其中，《財(cái)富》雜志亞洲版將他評選為2008年年度亞洲商業(yè)人物時的封面被鑲在厚厚的玻璃鏡框中。正是這家雜志贈送給他“太陽王”的稱號。我第一次走進(jìn)他的辦公室，好奇地瀏覽這上面擺放的各種照片時，他有點(diǎn)不好意思地用英文對我說：“這是……虛榮墻。”
如同過去二十年間在這個國家上演過的眾多成功故事一樣，施正榮創(chuàng)立尚德的經(jīng)歷也有著那個奇跡年代的最大特點(diǎn)：速度與財(cái)富。僅僅用了5年時間，他就讓自己成為這個國家?guī)缀跞巳私灾拿餍?mdash;—2006年年初，以上市公司股價(jià)計(jì)算，近200億身價(jià)讓他成為新首富，此后這個數(shù)字還會隨著尚德的股價(jià)上下變化，如今則縮水至不到十分之一（從當(dāng)時的30多美元到如今的不到3美元）。
突如其來的黑暗打斷了我們的談話。
他轉(zhuǎn)過頭對在一旁聆聽的他的同事說：“你到燈下面去走一走。”
從細(xì)節(jié)來看，這位曾經(jīng)的《福布斯》中國首富保有一種節(jié)約（能源）的習(xí)慣，他的辦公室裝的是聲控?zé)?；他所在這一樓層，包括他在內(nèi)的員工上完洗手間都會自動關(guān)燈；我們見面時是11月中旬的南方，我已經(jīng)穿著羽絨服，他的辦公室卻不開空調(diào)。我們第一次見面時，他略微有些遲到。我坐在他的辦公室接待處等他。在喝了一杯咖啡之后，我看到這個中國最著名的商人之一從電梯出來，因?yàn)楹?，搓著雙手走了進(jìn)來。
如果拋去種種光環(huán)，他擁有的是一副普通人的外貌，或許惟一的不同是他的寬額頭。至少從我的體會來看，他也并不雄辯，像一些知名的擅長蠱惑人心者那樣，可以用滔滔不絕的言辭來散發(fā)魔力——我得說他不是那種特別富有魅力的領(lǐng)袖。他只是在講述自己的理想、講述一些可能為外界所不了解的事實(shí)，回答我的一個又一個問題。
圍繞他的傳言紛紛擾擾。不計(jì)其數(shù)的人想證明施正榮和他的公司正身處難以脫身的危險(xiǎn)之地。我們對于失敗過于敏感。哪怕當(dāng)這種失敗還是未經(jīng)證實(shí)，或者只是有一點(diǎn)端倪出現(xiàn)。大部分情況下，談?wù)撍臓顩r，只需要在網(wǎng)上搜索一下關(guān)于他的報(bào)道，再截取一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就可以證明他和他所代表的行業(yè)已經(jīng)危在旦夕——當(dāng)然，尤其是他，這個曾經(jīng)的富豪榜首富、知識英雄和“太陽王”。
此刻他在想什么？他會以為接受一名記者的采訪就能扭轉(zhuǎn)局勢？我相信他沒這么天真，雖然從他在各種傳言面前的表現(xiàn)來看，他也沒那么老練。他不是一個“nerd”——也許他曾經(jīng)是，但是他應(yīng)該已經(jīng)過了這個階段，在回憶往事時他對我感慨說：“我回國三年，相當(dāng)于社會學(xué)博士畢業(yè)”；但也不是一個能熟練應(yīng)對在這個復(fù)雜社會中發(fā)生的幾乎所有情況的長袖善舞者。
他在陷入被動時的沉默，以及間或表態(tài)時的言不達(dá)意，曾經(jīng)讓他身邊的人都為之揪心。他的太太張唯說：“很多時候我們可以先把消息公布，而不是等到別人說了你再去澄清，一澄清就變成了口水仗，是不是？”
舉例而言，在2011年11月29日，一家媒體發(fā)布新聞?wù)f，尚德已經(jīng)計(jì)提1000萬美元的人員遣散費(fèi)，這可能預(yù)示著這家光伏企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行大規(guī)模裁員。作為一家紐交所上市公司，計(jì)提1000萬美元的人事成本是尚德三季度財(cái)報(bào)中公開出現(xiàn)的一句話，但是媒體卻可以將它變成一件似乎被隱藏得很好、但卻終于被發(fā)現(xiàn)的丑聞。張唯曾向他的丈夫建議可以向媒體公開談?wù)摯耸拢?ldquo;我不知道他為什么不愿意這么做。他可能覺得我一說精簡機(jī)構(gòu)，別人馬上就會覺得尚德不行。其實(shí)你完全可以從另外一個角度，從完善企業(yè)和完善管理的角度去談?wù)撨@種人員精簡。”
施正榮就是不愿意談?wù)?。他有機(jī)會表達(dá)自己的觀點(diǎn)，但是他拒絕了。隨后，在他出席的一次公開活動上——這是中國光伏產(chǎn)業(yè)為了應(yīng)對美國“雙反”調(diào)查而舉行的發(fā)布會，除他之外，還有如苗連生、高紀(jì)凡等行業(yè)大亨參加，當(dāng)有記者向他問及這個裁員傳聞時，他被描述為“略帶煩躁地扭頭面對其他記者”，回應(yīng)說：“今天只談雙反，不提尚德。”諷刺的是，結(jié)果他的回應(yīng)反而喧賓奪主，成為第二天最大的新聞。
他和尚德都可以有更好的回應(yīng)。后來，在問到這個問題時，尚德剛剛上任半年的CFO金緯（David King）說：“一個公司經(jīng)過十年快速的成長，從0做到年銷售30億美金，中間肯定是一個學(xué)習(xí)的過程，有些做得不好，有些做得太過，都要有所調(diào)適。因?yàn)楝F(xiàn)在，市場分分秒秒在變化，成本要斤斤計(jì)較，賺錢卻都是幾分錢幾分錢摳出來。”因此，“有些東西我們不做了，有些部門我們要重新組合。所有這些都需要成本。1000萬的資金中，60%－70％都會發(fā)生在海外。因?yàn)楹Ｍ獾娜肆Τ杀颈容^貴，請人家走也比較貴。國內(nèi)工廠的工人基本不會動，我們會采取一系列措施比如培訓(xùn)、多班制。但是工廠的中上層管理人員我們會做些調(diào)適?？墒亲畲蟮恼{(diào)適是在海外。”
那他為何不愿意這么做？施正榮沉思著，努力做出輕松的表情：“也不是說我不想發(fā)出聲音，我也想，但是好像總是不能通過正確的渠道發(fā)出聲音。有時候跟別人講了，但是別人也只會講一部分的東西。比如別人會把高管的離開都放在一起，好像我眾叛親離一樣。實(shí)際上根本不是這樣。”
他笑著對我說出自己的抱怨：“大家更多批評我，是在公司運(yùn)營的層面。他們說的也不能說都錯了，但是他們忽略了一個企業(yè)成長的過程，本身就是一個不斷出現(xiàn)問題又不斷改進(jìn)的過程。他們可以用一種更加寬容和建設(shè)性的方式來講這些話，而不僅僅是現(xiàn)在出了問題，都是你一個人的錯，你理想主義，沒把這個企業(yè)管好。但是管一個企業(yè)，10個億、50億、100億再到1000億，過程本身就是不一樣的。我自己也是個成長過程。從這個角度，我認(rèn)為，大家可能缺乏一些對企業(yè)本身發(fā)展規(guī)律更深層次的認(rèn)識，和內(nèi)在挑戰(zhàn)的認(rèn)識，而只是看到一些比較膚淺的東西，做一些表面的解讀。”
不過旋即他又擔(dān)心我會將這種抱怨理解為一種示弱。“當(dāng)然了，這并不是說我不能承受，我只是說那樣講會更客觀一些”；“我這個人還是有些脾氣，喜歡我行我素。認(rèn)為對的事情，我一定會堅(jiān)持下去。我不會聽外面一些說法。”
二
同2008年相比，“這次的危機(jī)要更加兇猛。”施正榮說。
的確，在尚德發(fā)布的二季度和三季度財(cái)報(bào)中，總能找到那些讓人不安的數(shù)字，其中最讓人揪心的就是不合理的債務(wù)分配與大幅的賬面虧損。這些數(shù)字助長了關(guān)于尚德的不利傳言。一則傳言說這家全球最大的光伏生產(chǎn)企業(yè)在申請破產(chǎn)，另外一則傳言說它可能被收購。此外，讓人議論紛紛的還有尚德的高管離職——這個傳言指向的是施正榮的管理能力；以及，為2011年國內(nèi)慈善業(yè)各種負(fù)面新聞加上一筆的尚德“慈善門”事件，它指向的則是施正榮的正直和誠實(shí)。
在這些傳聞與數(shù)字的烘托下，施正榮正式的在媒體上走下神壇。對此施正榮只能抱以苦笑。這種巨大的落差讓他哭笑不得：“我是什么時候走上神壇的？如果我真的在神壇上，那也不是我自愿的，是你們把我放上去的。”
所有這些問題糾纏在一起，成為他必須面對的一道道“門”。慈善之事剛剛發(fā)生時，他的太太張唯說，施正榮“義憤填膺”，恨不能立即就去找這件事情的始作俑者羅凡華去理論一番。“他有一種被出賣被誤解的感覺。因?yàn)楫吘顾隽四敲炊嗍虑?。就我們家來說，從上市到現(xiàn)在，僅僅在中國國內(nèi)，起碼1500萬是捐出去了。”
施正榮與張唯的家族基金會由張唯負(fù)責(zé)打理，交由匯豐銀行托管。張唯在對待錢的事情上有種近乎潔癖的謹(jǐn)慎。家族慈善事業(yè)委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)管理，所有的文件，如果不經(jīng)過她的律師同意，她都決不會簽字。“尚德的慈善事件，如果像我們這么來做，根本就不可能發(fā)生后來的爭論。這也是因?yàn)楹芏鄸|西對尚德來說，也都是新的，大家都沒有經(jīng)驗(yàn)如何來運(yùn)作一個慈善活動。”張唯說，“他不會去想程序上應(yīng)該怎么做。有的時候他沒有通過法務(wù)部門去和相關(guān)的人和機(jī)構(gòu)溝通。很多事情做了，哦，是好心，那就做吧。這種方式比較隨意。”
如果說針對他的誠實(shí)與正直的“慈善”攻擊，只會讓熟悉他的人和稍作理智思考的人一笑了之的話——有一次在見一位顯赫的客人時，施正榮主動談起慈善事件，對方只是笑了笑：我相信你們是好心，可能只是在隨后的處理過程中出了問題——針對公司的攻擊則更讓施正榮掛懷。談到媒體說到的眾多高管離職，他抱怨說，“把所有高管的離開放在一起講，好像是我眾叛親離那樣”，“實(shí)際上根本不是那回事兒”。
“企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要的是不同水平的駕駛員?？隙ㄒ幸粋€調(diào)整過程。我不知道，你們是真的不理解，還是只是為了一種渲染……”他說。
在尚德工作了將近9年，如今管理著尚德電池與組件生產(chǎn)6家工廠15000多名員工的龍國柱說，高管的離職大概應(yīng)該如此理解：“公司在快速發(fā)展，施總又追求完美。為了發(fā)展，公司不僅內(nèi)部培養(yǎng)，也從外面引進(jìn)了很多高端人才。如果這些高端人才沒能達(dá)到公司相關(guān)要求，從公司角度講，這也是不能容忍的”；“行業(yè)比較新，公司發(fā)展比較快，要求比較高。所以，方方面面可能跟一些成熟的企業(yè)相比要求會有些差別。我經(jīng)歷過我能體會，并不是說按部就班就能達(dá)到公司期望。”
張唯則更不客氣。“媒體說很多高管離他而去，說施總失去人心。只有我知道，很多事情，是別人犯了錯誤。”在他對某個人產(chǎn)生不滿時，施正榮只會用他既直接又善良的方式對別人說，“以后你不要做這個事情了，其實(shí)你做其他事情更好，等我找到人你就去做其他事情。”張唯說，施正榮永遠(yuǎn)也不會跟一個人說，請你走人；但是卻會讓大家都知道自己不會再待在這個位置上了，這樣“大家都會自己找退路”。
而且，施又是個事必躬親的人，他像個救火隊(duì)員那樣，只要聽到屬下說某個方面有問題，他不會想到先要去追究誰的責(zé)任，而是直接挽起袖子沖過去。施正榮對此亦有反思。在尚德成立十年的過程中，他工作的重心不斷轉(zhuǎn)移，開始時是建廠和產(chǎn)品，隨后是市場，一直到2009年，他才明確地將自己的精力重點(diǎn)放在戰(zhàn)略與管理之上。他開始從首席產(chǎn)品經(jīng)理、首席市場官轉(zhuǎn)變成一個管理者。他坦言，這對他本人也是一個學(xué)習(xí)過程，“看了很多書，做了很多反思”。
“在你的公司很小的時候，流程甚至人才對你而言可能都不是很重要。因?yàn)槟阋桓妥幽軌虿宓降住９居卸嗌偃四慊径贾蓝颊J(rèn)識。你可以親歷親為，不會很忙也可以把公司管得很好。而公司在從100億到200億、500億甚至1000億的過程中，更多要靠體制靠人才。如果人才不能跟公司一起成長，那就相當(dāng)于我還需要用以前的方法做事。那就力不從心了。很累，而且做不好。擁有同公司的體系流程相匹配的人才非常重要。”施正榮說。
尚德爆發(fā)式的增長讓施正榮在2009年前后有意識地引入咨詢公司來為尚德設(shè)計(jì)流程。而他從2007年就開始有意地為公司引入人才。但是，從后來的高離職率來看，他在這個階段的工作不能說完全讓人滿意。施正榮自己也認(rèn)識到了這一點(diǎn)：“在如何選對人、如何慢慢放權(quán)這一塊，現(xiàn)在回過頭來反思，應(yīng)該做得更好一些。對我來說，我也沒做過企業(yè)，對我也是學(xué)習(xí)的過程。”
三
不過，被龍國柱稱為身上有“完美主義”氣質(zhì)，對人要求很嚴(yán)格的施正榮，對他新近招攬的高管卻贊不絕口。他說：“我們公司在最近的招聘過程中還是找到了一些十全十美的人才。比如David King和羅鑫。”
他對理想中的團(tuán)隊(duì)的描述是：有責(zé)任感、有能力；有駕馭大公司的水準(zhǔn)和視野，能夠幫助尚德從200億跨越到500億，但是，如果是從成熟的大公司跳過來，他又需要能夠認(rèn)可尚德，容忍尚德快速增長過程中形成的無序，幫助尚德建立起完善的運(yùn)營與管理體系，而不僅僅是將之視作一份工作，“他要把尚德視作他的平臺”。“真正的高管，他不需要你去管理他。他是你的伙伴。他會把該做的事情都做好?？赡芤粋€月只需要跟你見幾次面，聊聊他的想法就好了。但是，如果他的角色所需的工作，他只能做到一半或者三分之二，他會一天到晚找你，什么決策都要找你。這時候，除了我自己干活之外，我還要花心思幫他干。”施正榮似乎很有感慨。
2010年10月加入尚德的羅鑫任職尚德全球供應(yīng)鏈高級副總裁，“負(fù)責(zé)整個供應(yīng)鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計(jì)劃、采購和物流”。羅鑫此 前 曾 經(jīng) 任 職 Nortek Inc.和Thomson Inc，亦擔(dān)任全球采購職務(wù)。有媒體報(bào)道說，正是羅鑫參與談判，結(jié)束了同MEMC的十年長單。但是我沒有向羅鑫當(dāng)面求證此事。后來，在提及這個長單時，施正榮說，從重要性的角度來講，那是一個關(guān)鍵決定。盡管在當(dāng)時的情況下簽訂這個長單是合理的，但是它卻改變了尚德隨后的一系列行為模式，比如，由于合同中非競爭條款的約束，不再向上游延伸做多晶硅原料。“羅鑫跟我講，我現(xiàn)在的老板是個六十多歲的美國人，而施博士四十多歲，這兩個人讓我選，這個選擇題太好做了。”施正榮說。
金緯的加入要更晚一些。他從2011年的4月1日履新為尚德首席財(cái)務(wù)官。尚德通過獵頭公司先是希望在國內(nèi)找到合適的CFO人選以替代前任CFO張怡，但是未果；當(dāng)公司把搜尋的范圍擴(kuò)大到全球時，金緯就進(jìn)入了尚德的視野。“像我這種背景的，真的是在美國做過數(shù)十億美元上市公司，又會講中文的，在美國就一兩個人。正好我在美國已經(jīng)三十年了，也想回來做點(diǎn)事情。”金緯說。 當(dāng)他決定要加入時，他對彼時已有些焦頭爛額的施正榮說：“我還是有兩把刷子的，我能幫你。”“不只是我們在選他，他也在選你。”在談到如何吸引這樣的人才加入公司時，施正榮笑道。他說，在金緯和羅鑫加入公司之前，已經(jīng)對尚德做過徹底的研究，“這個CEO是什么樣的性格，這個公司有什么樣的際遇，又有什么樣的問題，他們都很清楚”。
張唯說，施正榮需要找到執(zhí)行力很強(qiáng)的人來幫他。施正榮曾經(jīng)公開說，也許他需要找一位執(zhí)行力很強(qiáng)的CEO。如今看來，他似乎無限接近于擁有一個執(zhí)行力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。在我訪問過的尚德高管中，龍國柱是一位從一線制造出身的副總裁，完全由自己培養(yǎng)；CTO Sturat Wenham教授則是施正榮多年的搭檔；新任的CFO雖是空降，但卻擁有豐富的跨國公司運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。金緯在訪問中數(shù)次強(qiáng)調(diào)，他不是一般意義上的CFO。 他能夠同意將家從美國搬到上海西郊，一個原因正是他和施正榮在CFO的角色上有共識，即，金緯不是“你就幫我把華爾街搞搞好就OK”。“好的CFO一定要是COO，他要對運(yùn)營和銷售有徹底的了解，而不是每天在辦公室跟銀行來往下，做做會計(jì)。”金緯說。
在金緯的職業(yè)生涯中，危機(jī)并不少見。 1997年，他住在香港，當(dāng)時出任貝克特爾集團(tuán)公司（ Bechtel Group, Inc.?。﹣喬貐^(qū)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官，目睹了亞洲金融危機(jī)。9·11發(fā)生時，他供職于迪斯尼，負(fù)責(zé)迪斯尼主題公園的規(guī)劃與建設(shè)，9·11讓迪斯尼在佛羅里達(dá)州的四座主題公園受到巨大沖擊。在Tetra Tech，他2002年加入時公司股價(jià)不到8塊，銷售額10億美金左右，到他離開時，股價(jià)上升到20塊左右，銷售額增長為25億美金左右。“應(yīng)該說我是懂得怎樣去做危機(jī)處理，怎樣去調(diào)適一家公司的。”金緯說。
但他接下來補(bǔ)充道：“可是我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在恐怕是我這輩子經(jīng)歷的最大的挑戰(zhàn)。”半年之內(nèi)，尚德的股價(jià)從他加入時的8塊掉到了不到3塊；尚德產(chǎn)品的售價(jià)也掉了30％——“而且我們的賣價(jià)還是全行業(yè)最好的！”
在施正榮和金緯的當(dāng)前最緊要工作清單上，有兩項(xiàng)是重合的：第一，是資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整。正如所有那些關(guān)心尚德財(cái)務(wù)狀況的人所看到的那樣，施正榮與他的CFO也都感覺到這個問題必須解決。“我們的債務(wù)非常高，而且比較凌亂，要去把它慢慢整合。然后使得短中長期債務(wù)合理分配。再通過運(yùn)營應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和存貨的調(diào)適，慢慢把財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)做得更健全。”金緯說。這項(xiàng)工作在金緯到來之前，前任CFO張怡就已經(jīng)試圖在解決，但最終卻仍然成為留給金緯的“包袱”。
第二項(xiàng)即是“瘦身優(yōu)化”，用施正榮的話講是“把效率做上去，增加銷售量，降低運(yùn)營成本，降低銷售成本，提高我們的盈利能力”。“我們明年的運(yùn)營成本要比今年降低20％，”金緯說，同時，“不再做擴(kuò)展性的資本投出，比如今年我們要用4億美金去做擴(kuò)展性投資，明年最多只做1.5億”。
但是他們都認(rèn)為，盡管有著明顯的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的弱點(diǎn)（金緯說這需要“調(diào)適”），尚德?lián)碛械膬?yōu)勢也非常明顯。施正榮仍然會強(qiáng)調(diào)，“尚德是一個國際化的公司，國際化的管理團(tuán)隊(duì)，國際領(lǐng)先的技術(shù)，國際化的品牌，國際化的銷售渠道。”他自豪于自己450人的分布在全球的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；自豪于自己在全球的銷售布局讓尚德已經(jīng)減少了對歐洲市場的依賴——施正榮同時得意地說，其實(shí)尚德在國內(nèi)市場的增長速度也非?？?，2011年尚德在國內(nèi)做得比一些知名的競爭對手要好，只是沒有四處宣揚(yáng)；自豪于自己全球第一的位置。金緯則提醒我注意，在尚德的第三季度財(cái)報(bào)中，這家公司仍然保持著產(chǎn)品售價(jià)第一、出貨量第一的位置，而毛利率13.3%和增長率16％也高于此前的預(yù)期，“所有的同行，全部沒有實(shí)現(xiàn)他們講的話。惟有我們一家達(dá)到了。”
至于財(cái)報(bào)中5630萬美金的匯兌損失、近1100萬美金的外匯套期保值損失和1750萬美金的訴訟提存（它們構(gòu)成了尚德三季度超過1億美元虧損的主要部分），則是各有原因，其中兩筆是賬面上的資金數(shù)字而不是現(xiàn)金損失，如外匯損失和訴訟提存，而如果將1100萬的外匯對沖損失同第二季度相比，則還有進(jìn)步。“到了第四季度，（數(shù)字）一定是非常好看。”金緯說。
四
2009年時，無錫市副市長談學(xué)明在尚德的一次公開會議上說，從2005年尚德上市以來，施正榮經(jīng)過了三場考試。它們分別是：成功的考試，他認(rèn)為施正榮在取得所謂“成功”之后，仍然穩(wěn)得住，表現(xiàn)尚可；產(chǎn)業(yè)無序競爭的考試，施正榮在各地瘋狂進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)時，在對外投資上的把握相對較好；以及2008年金融危機(jī)的考試。“現(xiàn)在他又面臨新的考試。這場考試的難度，有可能超過前面三場考試。”這位從2001年結(jié)識施正榮以來，參加過每一年尚德產(chǎn)品推介會的政府官員說。
在他看來，尚德目前的困境，基本是整個行業(yè)的困境的體現(xiàn)。“大氣候”上是包括太陽能產(chǎn)品主要市場歐洲在內(nèi)的全球經(jīng)濟(jì)的不景氣造成的需求下滑；“中氣候”是整個產(chǎn)業(yè)的無序發(fā)展與瘋狂擴(kuò)張；而每個公司則在快速成長過程中積累了各自的問題。他的這種看法也代表了行業(yè)觀察者們的普遍觀點(diǎn)。“現(xiàn)在不是說三道四的時候?，F(xiàn)在就是過難關(guān)，誰能扛得住，包括心理上扛得住。誰就能過得去。”談學(xué)明說。
施正榮、金緯和Sturat Wenham則都要樂觀得多。他們甚至希望自己是目前這種狀況的受益者：冬天會讓那些匆忙進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)淘金的人得到教訓(xùn)，市場份額會進(jìn)一步集中在包括尚德在內(nèi)的幾大光伏企業(yè)手中，接下來，利潤會恢復(fù)到合理的水平，強(qiáng)者益強(qiáng)。“前途絕對是光明的。”金緯說。
辦公室熄滅又亮起的燈光打在施正榮的臉上。燈光下，他的額頭光潔，看不到一絲皺紋。他開玩笑說這證明他并不為當(dāng)下的“困境”發(fā)愁。這個人心細(xì)如發(fā)、敏感異常，卻又似乎總能迅速忘掉所有不快開懷大笑。
他仍然樂觀，對于這個身處寒冬中的產(chǎn)業(yè)而言，這可能是最好的消息。
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