關鍵籌碼

尚德的確處于一個尷尬的轉型期——過去的失誤已在財務上顯露無遺，未來的潛力還無處顯現(xiàn)。姜宏寬的預計則是未來兩三年都會持續(xù)這樣，“因為它在發(fā)展，它在轉型，它在鎮(zhèn)痛。”

但弘亞世代副總裁、資深光伏行業(yè)分析師劉文平認為，尚德已經度過了最糟糕的時期。本質上，它仍是當今中國最值得尊敬的新能源企業(yè)，其在品牌、戰(zhàn)略布局和國際化銷售渠道方面積累的實力，仍讓那些借機嘲笑他的同行望塵莫及。

當外界正在對尚德的不良表現(xiàn)評頭論足時，在東南亞的泰國曼谷郊外，尚德一線的銷售正在跟泰國客戶就組件銷售進行談判。“我們在樓上談，紅衫軍在樓下沖。”尚德APMEA區(qū)總裁胡惠明對《環(huán)球企業(yè)家》說。2010年8月，尚德拿下了一個高達44MW的銷售訂單，成為泰國最大太陽能電站的供貨商。

深耕新興市場，是過去5年施正榮的重要戰(zhàn)略之一，如今已成效顯著。在尚德的全球銷售架構里，除了傳統(tǒng)重鎮(zhèn)歐洲區(qū)和北美區(qū)，施正榮還花大力氣打造了一個APMEA區(qū)（亞太中東非洲）。盡管這些區(qū)域貢獻的收入在絕大多數(shù)光伏企業(yè)那僅僅是零頭，但卻是未來全球市場的潛力所在。施正榮在2年前就撒下大量兵力，開始對這些陌生市場進行“地毯式掃蕩”。

施正榮的邏輯在于渠道為王。迄今為止全球光伏行業(yè)仍處于不愁賣的狀態(tài)（很多同行的銷售都坐在家里等客戶），但如果傳統(tǒng)市場一旦出現(xiàn)大幅下降（意大利等市場已經出現(xiàn)退中國貨的現(xiàn)象），那些原來靠低成本制勝的企業(yè)將會遇到極大挑戰(zhàn)。他考慮的是，如何在大家都賣不出產品的時候，尚德能賣出去？答案在銷售渠道。

為此，施正榮打造了一套公認最好的國際化銷售渠道：在歐洲，尚德非常成功應用了分銷商制度；在北美，則采用“分銷商＋直接客戶”的形式，獲得了20％的市場占有率；在亞太，同樣的“分銷商＋直接客戶”模式已取得27％的市場份額；在中國，則是以項目為驅動發(fā)展；在日本，通過3年前并購當?shù)仄髽I(yè)MSK，尚德已經成為這個嚴重排外市場里份額最大的外國公司。“尚德在每個市場都找到了融入當?shù)丨h(huán)境的銷售渠道和銷售模式，這是其最成功之處。”劉文平說。這讓尚德對傳統(tǒng)歐洲市場的依賴度只有70％左右，低于行業(yè)平均水平近20個點，而施正榮希望不久之后能降到50％。

目前，尚德的亞太區(qū)銷售團隊已經達到50多人之巨；2011年，施正榮給亞太區(qū)下達的銷售目標是400MW，這在很多同行眼里簡直是天文數(shù)字。“對亞太市場我們還停留在寫報告階段，人手不到10個。”一家直接競爭對手的東南亞區(qū)銷售感嘆說，尚德在新興市場已遠遠把同行拋在身后。

對新興市場，施正榮采用了華為式的“掃街”和“種地”。他要求銷售員“貼上去”常駐當?shù)兀ㄉ踔翑⒗麃喌葞缀蹼y以想到的新市場都有專人把守），將尚德在歐洲的成功經驗加以復制——專注于當?shù)氐暮诵捻椖?，想方設法拿下，在當?shù)匦纬删薮蟮挠绊懥?。在歐洲，他們用此方法花了兩年時間從First Solar手里拿下了法國電力；在韓國，他們同樣花了3年時間攻下了韓國電力。而此次進軍泰國市場，尚德則更是拿下了泰國最大的煉油公司之一邦乍石油公司（Bangchak Petroleum Public）。

在同行看來，新興市場花力氣很大，利潤卻不多，在商業(yè)上并不劃算。但在尚德的銷售員眼里，晚進去半年的感覺卻是完全不一樣。比如在泰國項目上，尚德與泰國電力局甚至已經熟到可以讓其直接從電腦里拷貝經簽約的項目清單。這對后來者而言是難以逾越的門檻。

施正榮的另一張王牌是3年前他提前布局的環(huán)球太陽能基金（Global Solar Fund），這個設立在避稅天堂盧森堡的基金投資3億歐元，目前具有完整開發(fā)權的電站項目已達240　兆瓦。在尚德最新的財報中，該基金為尚德貢獻了高達2.5億美元的利潤，成為尚德目前高成本、低利潤財務窘境下的唯一新增長點。

當海外光伏電站投資在2011年成為熱門時，施正榮提前3年布局的GSF讓同行大為嘆服。當時施正榮就在考慮“市場要是疲軟了怎么辦”，他想到要創(chuàng)造市場，最直接的是收購電站項目工程公司，但這樣尚德就成為客戶的競爭對手。“我又想，那做幕后英雄，做投資者，這樣我可以拿到更多的電站，然后工程讓客戶去做，這不是雙贏嗎？”施正榮向《環(huán)球企業(yè)家》回憶。

GSF基金在起初并不被華爾街和尚德內部看好，為此施正榮承受了將近3年的“委屈”，有時聽到一些中層干部的異議時，一貫溫和的施正榮也會拋出一句“你要想有所建樹，你最好裝聾裝啞”的狠話。

去年年底，眼見GSF開始收獲，施正榮跟他們的團隊認真討論了尚德的未來。“長遠來看，尚德可能會成為一個能源公司。”姜宏寬說。而施正榮則表示，GSF既是財務投資，也是戰(zhàn)略投資。


回顧十年，施正榮在戰(zhàn)略布局上成功和失敗幾乎各占一半，而這些看似兩級分化的結果均來自于施優(yōu)缺點異常分明的性格，就像他最喜歡的《劇院魅影》的男主角一樣。在2010年尚德的年會上，施正榮帶上那個只露出半邊臉的白色面具，演唱了這部著名歌劇的片段。

“我從來沒有因為外面的光環(huán)就覺得自己很了不起，這一點跟十年前的我沒有任何改變。”施正榮說：“尚德走到今天，讓我知道了什么叫天時、地利、人和，什么叫同甘共苦，什么叫任重道遠，以前讀書的時候可能只是明白，但現(xiàn)在的感覺則是——入骨三分。”他把重音放在了最后四個字上。