作者這段時(shí)間不斷調(diào)研、討論，得到了一些對(duì)綜合能源服務(wù)的粗淺思考，這里總結(jié)下分享。

一、綜合能源是一種不同的商業(yè)價(jià)值邏輯

傳統(tǒng)意義上的能源行業(yè)，是一種估值模型和商業(yè)價(jià)值邏輯。無論是能源設(shè)備制造，還是重資產(chǎn)運(yùn)營，背后其實(shí)是一種“高投資、重資產(chǎn)、低估值”的商業(yè)價(jià)值。比如新奧作為一家燃?xì)饣A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營方，旗下新奧股份的總市值140億元，對(duì)應(yīng)的年?duì)I收66億，利潤8.8億，當(dāng)前PE值在7.8左右。重資產(chǎn)行業(yè)的PE值不會(huì)特別高。綜合能源服務(wù)就嚴(yán)格意義上說，是一種“輕資產(chǎn)、重客戶、較高估值”的商業(yè)模型，如果能夠疊加泛在物聯(lián)、大數(shù)據(jù)等概念的話，往行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向去靠，有可能獲得25倍以上的PE值，在科創(chuàng)版甚至超過50倍也有。這個(gè)邏輯的延伸就是，如果傳統(tǒng)能源企業(yè)以“高投資、重資產(chǎn)”的模式去開展綜合能源業(yè)務(wù)，比如電網(wǎng)企業(yè)投資園區(qū)能源網(wǎng)絡(luò)，在商業(yè)邏輯上，只是增加了一堆和原來一樣PE值的資產(chǎn)而已，得不到太大的商業(yè)價(jià)值提升。

二、商業(yè)模式是總結(jié)出來的，不是設(shè)計(jì)出來的

平臺(tái)化也好，增值服務(wù)也好，綜合能源目前不存在新的商業(yè)模式，平臺(tái)型商業(yè)模式更是很遙遠(yuǎn)的事。就商業(yè)的歷史而言，大部分的商業(yè)模式都是在不斷試錯(cuò)中總結(jié)出來的。有的企業(yè)規(guī)劃的綜合能源服務(wù)商業(yè)模式淋漓盡致，但是卻和當(dāng)前能源服務(wù)的市場(chǎng)現(xiàn)狀存在脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法落地，或者依賴于傳統(tǒng)模式開展。

有的企業(yè)雖然沒有商業(yè)模式，但是以客戶為導(dǎo)向，以長期主義的邏輯做事，注重業(yè)務(wù)模式的積累、修正和優(yōu)化，而不是追求快錢，業(yè)務(wù)一點(diǎn)點(diǎn)拓展起來。

三、大而全已經(jīng)不重要，小而美的場(chǎng)景是存在的

大企業(yè)開展綜合能源服務(wù)的另一個(gè)不太好的做法就是：過于追求大而全的業(yè)務(wù)規(guī)劃，導(dǎo)致在落地過程中大家不知所措。綜合能源服務(wù)的相關(guān)技術(shù)一旦跨越成熟鴻溝，比如泛在物聯(lián)、云平臺(tái)、光伏等，大而全的面上推廣已經(jīng)不重要了，真正鮮活的生長點(diǎn)是小而美的細(xì)分場(chǎng)景。就像淘寶變成基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)以后，大家喜歡看的是張大奕，至于阿里的新CEO張勇，他只是個(gè)運(yùn)營者，而不是流量小鮮肉。張大奕的背后，是把時(shí)尚服裝電商的細(xì)分市場(chǎng)深耕到極致，并且發(fā)展出的S2B2C的細(xì)分商業(yè)模式。

綜合能源服務(wù)的小而美場(chǎng)景，雖然不像張大奕這樣的吸睛流量，也依然遵循了細(xì)分市場(chǎng)客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)邏輯，這些細(xì)分場(chǎng)景每一個(gè)未必很大，甚至需要在細(xì)分行業(yè)里再進(jìn)行耐心細(xì)致的篩選。但是這種“窄而深”的切口模式，個(gè)人認(rèn)為有可能是綜合能源服務(wù)市場(chǎng)初期的最落地模式。甚至其核心都不是技術(shù)問題，而是客戶和市場(chǎng)挖掘問題。

四、服務(wù)產(chǎn)品化的突破才是關(guān)鍵

當(dāng)客戶問“你做的是什么？”的時(shí)候，一句“我們提供您需要的各種綜合能源服務(wù)”這種回答，是不會(huì)有任何市場(chǎng)意義的。

綜合能源服務(wù)存在的是一種兩難悖論，一方面是市場(chǎng)看上去足夠廣闊，每個(gè)客戶都有這樣那樣的用能服務(wù)需求；另一方面則是，一旦深挖客戶價(jià)值，就會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)客戶幾乎都是私人定制，大企業(yè)最擅長的產(chǎn)品化、流程化、大規(guī)模批量復(fù)制模式幾乎是行不通的。

所以需要突破的是在細(xì)分市場(chǎng)定位基礎(chǔ)上的，服務(wù)產(chǎn)品化問題。這里包含了兩個(gè)層面的意義：

一是服務(wù)產(chǎn)品化。把看似漫不經(jīng)心的服務(wù)流程真正做到標(biāo)準(zhǔn)化，并且對(duì)服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控。雖然能源行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化水平不低，但是“客戶驅(qū)動(dòng)”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，和“管理驅(qū)動(dòng)”的流程標(biāo)準(zhǔn)化，背后的邏輯和做法都有細(xì)枝末節(jié)的差異。就像標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)豬，和海底撈的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的差距一樣。就綜合能源服務(wù)而言，目前服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化水平是很低的。在這個(gè)環(huán)節(jié)里，數(shù)字化和信息化只能起到輔助左右，最關(guān)鍵的還是價(jià)值導(dǎo)向的問題。二是服務(wù)產(chǎn)品的銷售。能否把標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，選擇合適的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行銷售，構(gòu)建線下的地面銷售隊(duì)伍，形成成熟的銷售方法和模式，這又是另一重關(guān)鍵。電網(wǎng)企業(yè)在這方面的能力幾乎為零。長期以來，電網(wǎng)企業(yè)是“坐地收錢”的自然壟斷模式，市場(chǎng)營銷人員習(xí)慣了按照管理流程走，缺乏真正的銷售能力。當(dāng)然所有的綜合能源服務(wù)企業(yè)都需要構(gòu)建服務(wù)產(chǎn)品的銷售能力。其實(shí)在某些細(xì)分領(lǐng)域中，比如售電、分布式光伏，已經(jīng)有一些企業(yè)具備了強(qiáng)悍的產(chǎn)品銷售能力，這可能是它們未來開展綜合能源服務(wù)最大的競爭力之一。

五、面對(duì)開放市場(chǎng)的完全競爭業(yè)態(tài)

和售電、增量配網(wǎng)不一樣，綜合能源服務(wù)或者是泛在物聯(lián)都是完全開放市場(chǎng)，老玩家新玩家眾多，而且大家也都憋足了勁準(zhǔn)備拓展，搶占各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。而電網(wǎng)企業(yè)雖然有客戶資源優(yōu)勢(shì)，但是到細(xì)分市場(chǎng)里，一是機(jī)制不靈活，二是銷售能力欠缺，所以只能做一些看似高大上，實(shí)則市場(chǎng)價(jià)值不大的項(xiàng)目，并未抓住大量的高價(jià)值客戶和細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。所以，現(xiàn)在開始的3-5年時(shí)間，是電網(wǎng)企業(yè)面向未來轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，也是新玩家們構(gòu)建商業(yè)模式的關(guān)鍵期，看似波瀾不興，實(shí)則暗潮洶涌。其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是電力現(xiàn)貨市場(chǎng)的充分開放競爭，以及輸配電價(jià)嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)許收益率監(jiān)管。所以很多事情看上去不相關(guān)聯(lián)，但是都是在為能源行業(yè)的新商業(yè)模式在進(jìn)行鋪墊。

當(dāng)阿里或者中國移動(dòng)掌握的足夠的能源數(shù)據(jù)，依靠強(qiáng)大的生態(tài)平臺(tái)，借助現(xiàn)貨交易的威力發(fā)力，真刀真槍的評(píng)市場(chǎng)的時(shí)候，才是“新能源”的未來開始，大家準(zhǔn)備好了么？