綜合看，五大發(fā)電的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，在經(jīng)歷了大干快上后，對(duì)火電裝機(jī)速度、新能源裝機(jī)速度進(jìn)行了反思，正在從簡(jiǎn)單粗放過(guò)度到價(jià)值思維，正在從規(guī)模管理模式過(guò)渡到戰(zhàn)略管理模式。但在戰(zhàn)略實(shí)施中，作為高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，各發(fā)電集團(tuán)圈占資源、擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值取向難以在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變。比如，在電力裝機(jī)全面過(guò)剩的形勢(shì)下，依然邊互相觀望邊爭(zhēng)搶地盤;比如，在“三棄”愈演愈烈的形勢(shì)下，扎堆布局水電流域、扎堆建設(shè)風(fēng)電基地，等等。而重規(guī)模速度輕質(zhì)量效益、重業(yè)務(wù)擴(kuò)張輕集團(tuán)管控的發(fā)展模式也體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)板塊的擴(kuò)張中。

 

三、五大發(fā)電集團(tuán)煤電一體化戰(zhàn)略對(duì)比

 

煤炭，是五大發(fā)電左右經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最重要的一個(gè)變量。煤電一體化戰(zhàn)略，是在五大發(fā)電發(fā)展歷程中占據(jù)極其重要位置的戰(zhàn)略。從組建起，五大發(fā)電和煤炭就開始上演著悲歡離合。自從2008年粉墨登場(chǎng)開始，直到今天，煤電一體化戰(zhàn)略在各發(fā)電集團(tuán)的戰(zhàn)略中一直占據(jù)重要位置，發(fā)揮重要作用。

 

然而，五大發(fā)電的煤電一體化戰(zhàn)略并不像裝機(jī)戰(zhàn)略那樣一直在強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張和產(chǎn)能，基本上，2008年到2012年，煤電一體化戰(zhàn)略重點(diǎn)放在增加煤炭產(chǎn)能上。從2013年到現(xiàn)在，五大集團(tuán)的煤炭資產(chǎn)從悄然剝離到大張旗鼓去產(chǎn)能。

 

五大發(fā)電集團(tuán)煤電一體化戰(zhàn)略的兩個(gè)階段

 

五大發(fā)電集團(tuán)在度過(guò)2003～2007年電量、收入、利潤(rùn)五年平穩(wěn)增長(zhǎng)期后，從2008年開始，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)增產(chǎn)不增收、成本費(fèi)用大幅增加、主營(yíng)利潤(rùn)急劇下降、火電板塊連續(xù)巨虧的現(xiàn)象。2010年，五大發(fā)電集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的436個(gè)火電企業(yè)中，虧損236個(gè)，虧損面高達(dá)54%。華能、大唐、華電、國(guó)電、中電投所屬火電企業(yè)2008～2010年三年累計(jì)虧損分別為85.45億元、128.15億元、140.08億元、110.47億元、138.42億元，合計(jì)虧損602.57億元。

 

2008年前，五大發(fā)電集團(tuán)由于主業(yè)范圍受限，沒(méi)有煤炭資產(chǎn)，在煤電較量之中一直處于下風(fēng)。2008年，國(guó)資委調(diào)整了當(dāng)時(shí)巨虧的五大發(fā)電集團(tuán)主業(yè)，允許五大發(fā)電在原來(lái)“電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)”等主業(yè)的基礎(chǔ)上，增加“與電力相關(guān)的煤炭等一次能源開發(fā)”的又一主業(yè)。2010年8月底，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議再次提出鼓勵(lì)煤礦企業(yè)與電力等其他行業(yè)企業(yè)兼并重組。

 

隨即，五大發(fā)電集團(tuán)集體提出了向“綜合性能源集團(tuán)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，而實(shí)際上當(dāng)時(shí)“綜合”的核心就是煤電一體化戰(zhàn)略。

 

五大發(fā)電集團(tuán)的煤電一體化戰(zhàn)略(2010年前后)

(資料來(lái)源：五大發(fā)電集團(tuán)歷年工作報(bào)告、社會(huì)責(zé)任報(bào)告)

 

由于主業(yè)范疇和市場(chǎng)環(huán)境相似，五大發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略趨同，都無(wú)一例外地體現(xiàn)了“電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路。具體到不同的發(fā)電央企，各企業(yè)煤電戰(zhàn)略又各具特點(diǎn)，如華能致力于打造產(chǎn)業(yè)體系，大唐確定了“七大板塊”，華電強(qiáng)調(diào)煤電路港運(yùn)配套，國(guó)電集團(tuán)確定了“三片一線”的煤炭格局，中電投則強(qiáng)調(diào)建設(shè)煤炭基地和產(chǎn)業(yè)集群。

 

對(duì)比看，華能、中電投和華電集團(tuán)都明確了電力為主體，煤炭為核心的戰(zhàn)略定位，國(guó)電集團(tuán)也有非常明確的煤炭領(lǐng)域戰(zhàn)略目標(biāo)，大唐集團(tuán)火電所占比重高，但在戰(zhàn)略中沒(méi)能明確“煤”的位置，而是把煤炭概括到“七大板塊”中去，和其他業(yè)務(wù)并列在一起，相比于其他集團(tuán)戰(zhàn)略中煤炭單獨(dú)體現(xiàn)，煤炭的地位稍顯弱勢(shì)。

 

在實(shí)際戰(zhàn)略執(zhí)行中，中電投集團(tuán)、華能集團(tuán)和國(guó)電集團(tuán)盡早確立了煤電一體化戰(zhàn)略在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的核心地位，并在投資規(guī)模、企業(yè)架構(gòu)、資產(chǎn)整合上給予煤炭板塊實(shí)質(zhì)性的支持。從2008年開始，通過(guò)新建和“收購(gòu)、兼并、重組”等資本運(yùn)作手段，不斷向上游煤炭領(lǐng)域延伸產(chǎn)業(yè)鏈，煤炭產(chǎn)能與產(chǎn)量快速增長(zhǎng)。2008年，中電投集團(tuán)、華能集團(tuán)和國(guó)電集團(tuán)的煤炭產(chǎn)量分別為3704萬(wàn)噸、2188萬(wàn)噸和2291萬(wàn)噸，到2010年底，中電投煤炭產(chǎn)能達(dá)到7275萬(wàn)噸/年，煤炭產(chǎn)量5410萬(wàn)噸，居涉煤央企第三位，自給率達(dá)到30%;華能煤炭產(chǎn)能達(dá)到6412萬(wàn)噸/年，煤炭產(chǎn)量4886萬(wàn)噸，煤炭自給率達(dá)到9.4%;國(guó)電集團(tuán)煤炭產(chǎn)量4700萬(wàn)噸。

 

而華電集團(tuán)和大唐集團(tuán)規(guī)劃煤炭資源較晚，華電集團(tuán)從2011、2012年才開始在煤炭板塊發(fā)力，通過(guò)建并結(jié)合，加大煤炭開發(fā)力度，兩年間煤炭產(chǎn)能快速擴(kuò)大。2011、2012年分別新增煤礦產(chǎn)能1245萬(wàn)噸/年、2040萬(wàn)噸/年，分別增長(zhǎng)95%、80%，逐漸縮小了與中電投、華能等在煤炭產(chǎn)量上的差距。

 

大唐集團(tuán)的戰(zhàn)略布局主要放在煤化工板塊上，到2009年才成立中國(guó)大唐集團(tuán)煤業(yè)有限責(zé)任公司，是五大發(fā)電集團(tuán)中最晚的。而且與華電集團(tuán)后進(jìn)發(fā)力不同，大唐集團(tuán)煤炭產(chǎn)能始終停留在2008年的水平。2011年大唐集團(tuán)工作會(huì)曾提出到2015年煤炭產(chǎn)能目標(biāo)是8200萬(wàn)噸～1億噸，然而受累于“三座大山”重壓以及優(yōu)質(zhì)煤礦資源被其他集團(tuán)提前圈占，到了2015年，大唐集團(tuán)煤炭產(chǎn)能僅為1570萬(wàn)噸/年，相當(dāng)于華能集團(tuán)2015年煤炭產(chǎn)能的五分之一，不及華能集團(tuán)在2008年的煤炭產(chǎn)能。煤炭板塊這個(gè)短板，是造成大唐集團(tuán)利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)下降，從而競(jìng)爭(zhēng)力下降的主要原因之一。

 

總之，在煤電一體化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，五大發(fā)電煤炭產(chǎn)能快速大幅增長(zhǎng)，2008年五大發(fā)電煤炭產(chǎn)能不足1億噸，到目前已經(jīng)超過(guò)3億噸。五大發(fā)電的煤電一體化戰(zhàn)略也為各發(fā)電集團(tuán)應(yīng)對(duì)煤電矛盾、改善經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)揮了巨大作用。

 

拐點(diǎn)出現(xiàn)在2012年。煤炭?jī)r(jià)格從2012年5月開始，進(jìn)入下降通道。煤炭行業(yè)整體陷入困境，業(yè)績(jī)出現(xiàn)虧損。2012年五大發(fā)電煤炭業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降到70億元。這之前，2011年的利潤(rùn)總額高達(dá)101億元，是五大發(fā)電各業(yè)務(wù)板塊中最大的盈利來(lái)源。到了2013年，五大發(fā)電集團(tuán)的煤炭業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)了24.4億元虧損。

 

高煤價(jià)時(shí)期，高額利潤(rùn)會(huì)掩蓋深層問(wèn)題。而隨著煤價(jià)降落，煤炭業(yè)務(wù)的危機(jī)使高速擴(kuò)張的弊端顯現(xiàn)出來(lái)，前幾年大量圈占煤炭資源，一是有盲目性，欠缺對(duì)規(guī)模和布局的成熟規(guī)劃;二是急于擴(kuò)張產(chǎn)能，不但收購(gòu)代價(jià)高，還搭配接收大量煤化工等低效資產(chǎn);三是管理弱，由于缺乏煤炭行業(yè)管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才，發(fā)電集團(tuán)的煤炭板塊無(wú)序發(fā)展;四是煤、電板塊協(xié)同發(fā)展水平亟待進(jìn)一步提升。

 

痛定思痛，五大發(fā)電開始調(diào)整煤炭發(fā)展戰(zhàn)略，除了降低預(yù)定的產(chǎn)能目標(biāo)、放慢擴(kuò)張的節(jié)奏，開始有選擇地拋售部分資質(zhì)不佳的煤炭業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

 

到了2014、2015年，五大發(fā)電集團(tuán)明確了收縮煤炭板塊的戰(zhàn)略，同時(shí)確定了要調(diào)整煤炭資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展策略的戰(zhàn)略。華能集團(tuán)2014年工作會(huì)提出：認(rèn)真梳理和論證現(xiàn)有煤炭資源和項(xiàng)目，制定煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和項(xiàng)目調(diào)整方案，建立煤礦項(xiàng)目退出機(jī)制。積極發(fā)展協(xié)同能力、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)煤炭資源。國(guó)電集團(tuán)2014年工作會(huì)提出：堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，重點(diǎn)抓好現(xiàn)有煤礦的穩(wěn)產(chǎn)提產(chǎn)和控虧扭虧，要有進(jìn)有退，有保有棄，要把握時(shí)機(jī)，用好市場(chǎng)，清理包袱，止住出血點(diǎn)。未來(lái)的重點(diǎn)不是規(guī)模擴(kuò)張，而是遵循市場(chǎng)規(guī)律，整合資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。華電集團(tuán)提出要認(rèn)真總結(jié)這幾年來(lái)在煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，切實(shí)從追求規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)到提升質(zhì)量效益上來(lái)，戰(zhàn)略重點(diǎn)放在提升優(yōu)質(zhì)資源煤炭產(chǎn)能，建設(shè)好六大煤炭基地，以及提升煤炭企業(yè)管理水平上。

 

同時(shí)，國(guó)家政策開始嚴(yán)控煤炭產(chǎn)能。2016年以來(lái)，針對(duì)煤炭行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，我國(guó)出臺(tái)了一系列煤炭去產(chǎn)能的調(diào)控措施，五大發(fā)電作為涉煤央企是煤炭去產(chǎn)能的重點(diǎn)。五大發(fā)電相繼確定了產(chǎn)能控制目標(biāo)并大力執(zhí)行：2016年，華能集團(tuán)化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能840萬(wàn)噸/年，力度最大;華電集團(tuán)次之，全年退出煤礦18處、產(chǎn)能357萬(wàn)噸/年;大唐集團(tuán)退出集團(tuán)產(chǎn)能300萬(wàn)噸/年，位列第三;國(guó)家電投集團(tuán)化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能240萬(wàn)噸/年;國(guó)電集團(tuán)的煤炭去產(chǎn)能工作涉及產(chǎn)能69萬(wàn)噸/年。

 

煤電一體化戰(zhàn)略是五大發(fā)電發(fā)展進(jìn)程中極其重要的一大戰(zhàn)略選擇，也對(duì)五大發(fā)電的發(fā)展起了重要的承上啟下的作用。后來(lái)，隨著煤炭業(yè)務(wù)的大幅虧損，暴露出五大發(fā)電集團(tuán)煤炭板塊管理低效、不良資產(chǎn)剝離困難等問(wèn)題，這些問(wèn)題引發(fā)了業(yè)內(nèi)外對(duì)于曾經(jīng)的戰(zhàn)略是對(duì)是錯(cuò)的諸多反思。

 

其實(shí)，國(guó)際上沒(méi)有任何一家大型電力企業(yè)只開展發(fā)電一項(xiàng)業(yè)務(wù)。煤電一體化本身的戰(zhàn)略方向沒(méi)有問(wèn)題，尤其是在合理的電價(jià)形成機(jī)制尚未建立的形勢(shì)下，發(fā)電集團(tuán)向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸亦是自保之舉。五大發(fā)電需要反思的是在戰(zhàn)略執(zhí)行中的投資把控與節(jié)奏，產(chǎn)業(yè)布局與協(xié)同，以及如何建立起高效的煤電一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

 

四、五大發(fā)電集團(tuán)清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對(duì)比

 

五大發(fā)電集團(tuán)的清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，始于2005年發(fā)改委打破特許，將5萬(wàn)千萬(wàn)級(jí)以下風(fēng)電項(xiàng)目的審批權(quán)下放給地方，快速發(fā)展于2008年煤電矛盾激化之后，在資源環(huán)境雙重約束之下，其戰(zhàn)略地位逐年提高。在各集團(tuán)的“十三五”戰(zhàn)略中，清潔能源戰(zhàn)略被列為實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心戰(zhàn)略。

 

五大發(fā)電集團(tuán)規(guī)劃新能源戰(zhàn)略源于國(guó)家的政策扶持和對(duì)其規(guī)模前景的預(yù)期。2006年1月1日《可再生能源法》實(shí)施，以法律形式明確提出國(guó)家將實(shí)行可再生能源發(fā)電全額保障性收購(gòu)制度。2007年《“十一五”能源發(fā)展規(guī)劃》和《可再生能源中長(zhǎng)期規(guī)劃》出臺(tái)，明確規(guī)定，權(quán)益發(fā)電裝機(jī)總?cè)萘砍^(guò)500萬(wàn)千瓦的投資者所擁有的非水電可再生能源發(fā)電裝機(jī)容量，到2010年和2020年應(yīng)分別占比3%和8%以上。

 

即有利益保障又有政策紅利，以風(fēng)電為代表的可再生能源發(fā)電資源成為各大電力集團(tuán)爭(zhēng)相追逐的目標(biāo)。各地地方政府也將風(fēng)電發(fā)展納入地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中。占據(jù)國(guó)內(nèi)發(fā)電市場(chǎng)半壁江山的五大發(fā)電集團(tuán)開始跑馬圈地，開啟了以風(fēng)電為主的新能源裝機(jī)熱潮。在地方政府積極推動(dòng)下，一些發(fā)電企業(yè)將大型風(fēng)電項(xiàng)目分拆成多個(gè)小于5萬(wàn)千瓦的小項(xiàng)目(多為4.95萬(wàn)千瓦)進(jìn)行申報(bào)。

 

從戰(zhàn)略上看，從2008年開始，各發(fā)電集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略開始體現(xiàn)電源結(jié)構(gòu)調(diào)整的思想。從2010年開始，各集團(tuán)提出具體的新能源裝機(jī)比例目標(biāo)。進(jìn)而在“十二五”時(shí)期，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各集團(tuán)的戰(zhàn)略核心。

 

由表可見(jiàn)，對(duì)于清潔能源的發(fā)展戰(zhàn)略，五大發(fā)電總體戰(zhàn)略方向趨同，均為大力發(fā)展低碳清潔能源，提高低碳清潔能源裝機(jī)比重。從時(shí)間軸看，在經(jīng)歷了“十一五”以水電、風(fēng)電為主的資源競(jìng)爭(zhēng)后，“十二五”時(shí)期各集團(tuán)更加重視清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開始加強(qiáng)了整體的規(guī)劃和布局，但戰(zhàn)略實(shí)施中仍是規(guī)模思維為主導(dǎo)，均立足自身優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，極力保持和擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向各種能源類型拓展，對(duì)水、風(fēng)、光、核、氣等能源類型均有相應(yīng)規(guī)劃。

 

各集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略在清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上延續(xù)了“十二五”的戰(zhàn)略思想，仍然是各種能源類型全面發(fā)展，大力提高低碳清潔能源裝機(jī)比重。但從戰(zhàn)略導(dǎo)向上看，各集團(tuán)的“十三五”新能源戰(zhàn)略從“十二五”的規(guī)模思維增加了價(jià)值思維和效益導(dǎo)向，華能集團(tuán)提出要加大結(jié)構(gòu)性改革力度，優(yōu)化存量、引導(dǎo)增量、主動(dòng)減量，做好加減乘除。華電提出有序發(fā)展，堅(jiān)持規(guī)模與效益相結(jié)合。國(guó)家電投提出“即要注重規(guī)模，更要注重效益”。大唐集團(tuán)提出堅(jiān)持價(jià)值思維和效益導(dǎo)向。

 

五大集團(tuán)橫向比較，差別在于五大發(fā)電的主攻領(lǐng)域各有側(cè)重。華能集團(tuán)、華電集團(tuán)的戰(zhàn)略中將積極發(fā)展水電排在首位，分別在瀾滄江流域、烏江流域進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃。同時(shí)，華電集團(tuán)在“十二五”時(shí)期率先將天然氣發(fā)電業(yè)務(wù)、分布式能源業(yè)務(wù)列入戰(zhàn)略重點(diǎn)，超前布局使其天然氣發(fā)電裝機(jī)保持領(lǐng)先。國(guó)電集團(tuán)、大唐集團(tuán)則將風(fēng)電作為發(fā)展重點(diǎn)。國(guó)家電投的戰(zhàn)略核心則是安全高效發(fā)展核電。

 

在戰(zhàn)略執(zhí)行中，五大發(fā)電除了投資向新能源傾斜外，還相繼成立新能源股份公司，對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)給予充分的、實(shí)質(zhì)性的支持，以謀求做強(qiáng)做大。截至2016年底，華能集團(tuán)清潔能源裝機(jī)占比達(dá)到29%，大唐集團(tuán)清潔能源占比31.76%，華電集團(tuán)清潔能源裝機(jī)占比達(dá)到37%，國(guó)電集團(tuán)清潔能源占比達(dá)30.3%，國(guó)家電投清潔能源比重達(dá)到42.9%。

 

五大發(fā)電集團(tuán)中，國(guó)家電投的清潔能源裝機(jī)增速及占比都在五大發(fā)電集團(tuán)中排名第一，除了核電是其引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)外，國(guó)家電投的光伏裝機(jī)量達(dá)到世界第一;華電集團(tuán)以37%的清潔能源占比排在其后，其水電、氣電裝機(jī)居五大發(fā)電之首;大唐集團(tuán)清潔能源裝機(jī)占比31.88%排名第三;國(guó)電集團(tuán)清潔能源裝機(jī)占比30.3%排名第四，其風(fēng)電板塊無(wú)論是規(guī)模、還是營(yíng)運(yùn)能力均處于國(guó)際領(lǐng)先;華能的低碳清潔能源裝機(jī)容量在五大發(fā)電集團(tuán)中占比最低，在發(fā)展速度方面，與國(guó)家電投、華電相比還有一定差距。但這與分母較大有一定關(guān)系，華能集團(tuán)低碳清潔能源裝機(jī)容量絕對(duì)量在五大發(fā)電集團(tuán)中最多。

 

綜合看，五大發(fā)電的清潔能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略構(gòu)成了我國(guó)能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基石，為我國(guó)的能源轉(zhuǎn)型做出了巨大貢獻(xiàn)。但也應(yīng)該看到，當(dāng)前新能源產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的過(guò)剩、三棄、窩電等發(fā)展瓶頸，與各集團(tuán)戰(zhàn)略準(zhǔn)備不足有一定關(guān)系。同時(shí)，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，延續(xù)了煤電跑馬圈地的做法，偏重于資源圈占與規(guī)模擴(kuò)張，而規(guī)模擴(kuò)張與管理提升不同步，造成盈利能力與規(guī)模極不相當(dāng)。而對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，裝機(jī)過(guò)剩最大的后果，除了“三棄”的資源浪費(fèi)，其實(shí)是對(duì)行業(yè)精細(xì)化管理追求的弱化，因?yàn)榛ňψス芾聿蝗缗茼?xiàng)目跑調(diào)度必要，久而久之，損害的是整個(gè)行業(yè)的技術(shù)與管理的進(jìn)步，這也許才是對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)的最大傷害。

 

五、五大發(fā)電集團(tuán)多元化戰(zhàn)略對(duì)比

 

五大發(fā)電集團(tuán)組建后，逐步從單一的發(fā)電集團(tuán)向綜合性能源集團(tuán)轉(zhuǎn)變，在發(fā)電主業(yè)之外，將觸角延伸至煤炭、金融、物流及科技等領(lǐng)域，相繼走上了多元化發(fā)展道路。

 

“十一五”時(shí)期，主要是2008年以后，隨著煤電矛盾激化，五大發(fā)電集團(tuán)煤電板塊巨虧，觸使掩蓋在高額利潤(rùn)之下過(guò)度無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、電源結(jié)構(gòu)單一、高投資、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、低盈利等問(wèn)題相繼浮出水面。面對(duì)惡化的市場(chǎng)環(huán)境，日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，五大發(fā)電集團(tuán)傳統(tǒng)以火電為主的單一發(fā)展方式難以為繼。五大發(fā)電除了在電力結(jié)構(gòu)上向清潔能源轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也開始向上下游甚至與電力不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)延伸。

 

由表可見(jiàn)，五大發(fā)電的多元化發(fā)展的總體戰(zhàn)略和重點(diǎn)板塊大體趨同，均提出以電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同。非電板塊中均包含金融、物流、科技板塊。從時(shí)間上來(lái)看，五大發(fā)電的多元化戰(zhàn)略基本都在2008年，2009年前后成型。其中金融板塊一直是五大發(fā)電集團(tuán)除電力和煤炭以外的重點(diǎn)板塊。發(fā)電行業(yè)是資金密集型行業(yè)，通過(guò)進(jìn)軍金融產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，可以為發(fā)電集團(tuán)拓寬融資渠道、降低財(cái)務(wù)成本。華能集團(tuán)最早進(jìn)入金融行業(yè)，2003年即組建成立華能資本服務(wù)公司，是五大發(fā)電集團(tuán)中金融體系最完善的。

 

分別來(lái)看，五大發(fā)電集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略各有側(cè)重，華能集團(tuán)2009年提出的產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略一直執(zhí)行到現(xiàn)在，即：電為核心、煤為基礎(chǔ)、金融支持、科技引領(lǐng)。華能集團(tuán)的非電板塊的重點(diǎn)在金融和科技產(chǎn)業(yè)，二者資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均穩(wěn)步增長(zhǎng)。截至2015年底，華能集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)受托及管理資產(chǎn)9805億元，是2010年的5.6倍，利潤(rùn)總額是2010年的3.3倍，年均增長(zhǎng)27%。金融業(yè)務(wù)為華能集團(tuán)的發(fā)展中提供了有力的信貸支持，降低了資金成本。華能集團(tuán)科技產(chǎn)業(yè)2015年利潤(rùn)是2010年的4.4倍，十二五期間年均增長(zhǎng)35%。

 

大唐集團(tuán)最初的多元化戰(zhàn)略以煤化工為主攻方向，并欲憑借煤化工產(chǎn)業(yè)成為業(yè)界翹楚。然而從2009年大舉進(jìn)入到2014年開啟剝離，宣告其煤化工戰(zhàn)略失利。大唐集團(tuán)煤化工產(chǎn)業(yè)的失利，更多的是戰(zhàn)略執(zhí)行的失利。主要是對(duì)于跨界產(chǎn)業(yè)缺乏建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，而為了迅速形成優(yōu)勢(shì)，不但投資項(xiàng)目數(shù)量規(guī)模超出自身管控能力，而且在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中違反產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律急于求成。2014年大唐集團(tuán)將原本的“七大板塊”削減掉煤化工板塊調(diào)整為現(xiàn)在“六大板塊”。將非電板塊的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到科技環(huán)保和金融、物流上來(lái)。2016年大唐集團(tuán)科技環(huán)保板塊實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)16.39億元，物流板塊實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.6億元，金融板塊實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)14.04億元。

 

華電集團(tuán)是五大集團(tuán)中涉足非電產(chǎn)業(yè)中最少的一個(gè)，科工板塊是其強(qiáng)勢(shì)板塊。華電集團(tuán)科工產(chǎn)業(yè)以華電科工和國(guó)電南自為龍頭，環(huán)保水務(wù)、高端制造、自動(dòng)化是其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。華電集團(tuán)2016年金融產(chǎn)業(yè)管理資產(chǎn)規(guī)模突破4400億元。

 

國(guó)電集團(tuán)的科技環(huán)保產(chǎn)業(yè)在發(fā)電行業(yè)處于領(lǐng)先地位。2017年工作會(huì)，國(guó)電集團(tuán)提出科技環(huán)保產(chǎn)業(yè)加快業(yè)務(wù)整合，要推動(dòng)商業(yè)模式和盈利模式轉(zhuǎn)變。金融產(chǎn)業(yè)要優(yōu)化資金投向和配置，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，關(guān)注潛在風(fēng)險(xiǎn)。燃料、物資物流產(chǎn)業(yè)要加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，服務(wù)發(fā)電主業(yè)。

 

中電投集團(tuán)的“煤電鋁”模式曾經(jīng)被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體協(xié)同發(fā)展的成功模式。中電投集團(tuán)的電解鋁產(chǎn)能在高峰2010年前后曾達(dá)到全國(guó)第二、世界第五。但近幾年隨著經(jīng)營(yíng)壓力加大和電解鋁去產(chǎn)能政策出臺(tái)，鋁業(yè)板塊以減虧為主，并開始部分產(chǎn)能逐步退出市場(chǎng)。重組后的國(guó)家電投曾在2016年工作會(huì)提出：“電解鋁企業(yè)通過(guò)綜合治理控虧扭虧，如不奏效，擇機(jī)部分或全部退出。”后來(lái)選擇內(nèi)部整合，優(yōu)化整合鋁業(yè)資產(chǎn)及組建鋁電公司。2016年，國(guó)家電投在煤電、水電利潤(rùn)大幅度下降情況下，太陽(yáng)能、核電、氣電、金融、鋁業(yè)、電站服務(wù)利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)。2017年國(guó)家電投電解鋁目標(biāo)產(chǎn)量237.7萬(wàn)噸。

 

多元化戰(zhàn)略為各發(fā)電集團(tuán)應(yīng)對(duì)煤電矛盾帶來(lái)的成本壓力和金融危機(jī)帶來(lái)的用電量下滑等不利局面發(fā)揮了重要作用。2008年后，五大發(fā)電集團(tuán)煤炭及非電板塊的資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入快速增長(zhǎng)，在火電板塊虧損或微利的形勢(shì)下成為五大發(fā)電集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要來(lái)源，為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況發(fā)揮了積極的作用。

 

然而在多元化戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，五大發(fā)電集團(tuán)不同程度的存在過(guò)于依賴規(guī)模擴(kuò)張，急于鋪攤子、上項(xiàng)目的導(dǎo)向。結(jié)果是投資管控不嚴(yán)，產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)度延伸，低效無(wú)效資產(chǎn)包袱沉重。光伏、多晶硅、煤化工、電解鋁、鐵路、小煤礦、小水電等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型脫困任務(wù)繁重，且退出困難，嚴(yán)重侵蝕集團(tuán)整體利益。

 

與規(guī)模、領(lǐng)域不斷擴(kuò)張相對(duì)的是粗放的經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略協(xié)同不夠、資源配置效率不高、盈利能力不突出，等等。這些問(wèn)題與市場(chǎng)化體制機(jī)制還未完全建立有關(guān)，但也體現(xiàn)出五大發(fā)電集團(tuán)多元化戰(zhàn)略依然受規(guī)模思維主導(dǎo)。

 

近幾年來(lái)，隨著非電板塊盈利能力下降和大幅虧損等問(wèn)題的出現(xiàn)，五大集團(tuán)開始反思和調(diào)整多元化戰(zhàn)略，提出要把有限的資源集中到優(yōu)勢(shì)區(qū)域和優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上，堅(jiān)決避免盲目規(guī)模擴(kuò)張，堅(jiān)決防止產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)度延伸。對(duì)比近兩年各發(fā)電集團(tuán)的工作報(bào)告，不同程度體現(xiàn)出回歸主業(yè)的思想，聚焦主業(yè)成為各發(fā)電集團(tuán)的共同戰(zhàn)略選擇。

 

要建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合能源集團(tuán)，多元化發(fā)展是必然選擇。然而對(duì)于未來(lái)的多元化發(fā)展，五大發(fā)電集團(tuán)將采取價(jià)值思維導(dǎo)向下的更為審慎的戰(zhàn)略。